Lester Hoekstra is zelfstandig gevestigd als Hoekstra Psychologisch Advies. Hij geeft communicatieadviezen en coacht leidinggevenden. Daarbij maakt hij gebruik van zijn zeer uitgebreide ervaring als psychotherapeut.
Afspraak is afspraak. Dat geldt misschien voor u en u zou willen dat het voor anderen ook zo was. Maar regelmatig wordt u er mee geconfronteerd dat er mensen zijn die zich niet aan afspraken houden. U zal dan geneigd zijn ze dat even flink in te peperen maar dat is niet verstandig. U kunt ze beter met fluwelen handschoenen aanpakken.
Managers proberen vaak slim te onderhandelen door het gebruik van slimmigheden, zoals desinteresse veinzen of het opsommen van tal van argumenten. Niet doen, stelt Lester Hoekstra. Neem liever een voorbeeld aan handelaren, aldus de auteur. Hoekstra beschrijft drie onderhandeltrucs die in de praktijk meestal niet werken.
Het zal regelmatig voorkomen dat u uw medewerkers ergens van wil overtuigen. Immers, als ze overtuigd zijn van het belang van zaken die u belangrijk vindt dan kan u verwachten dat zij zich er voor zullen inspannen. Maar het is nog niet zo makkelijk mensen ergens van te overtuigen. Een belangrijke voorwaarde is dat u zelf overtuigd bent. Alleen dan kunt u overtuigend overkomen.
U probeert belangrijke verbeteringen of noodzakelijke veranderingen in uw organisatie door te voeren en dan zijn er altijd mensen die het bij het oude willen laten of heel iets anders willen. U zult geneigd zijn ze me kracht te bestrijden maar het is veel beter ze gelijk te geven. Dat kan altijd, het kost niks, en u kunt er alleen maar mee winnen.
Kritiek geeft u als u van mening bent dat de persoon die u bekritiseert iets niet goed doet ofwel dat deze iets anders doet dan u zou willen. U hoopt dat uw kritiek er toe zal leiden dat de bekritiseerde het wel gaat doen zoals u het wil. Om dat te bereiken kunt u beter meteen zeggen hoe u het wil in plaats van kritiek geven. Dat geeft haast altijd meer resultaat want de reacties op kritiek zijn meestal ongunstig.
Mensen zover krijgen dat ze doen wat u wilt. Dat hoort bij het werk van iedere leidinggevende. Het is zelfs een zo vanzelfsprekend deel ervan dat u niet gauw geneigd zult zijn er bij stil te staan hoe u het doet. Het wordt doorgaans alleen een vraag als een medewerker duidelijk weigert of stelselmatig zegt dat hij iets zal doen maar dat vervolgens niet uitvoert.
