18 mei 2010 -
Bijna twee jaar na het uitbreken van de kredietcrisis is een verder stijgende loyaliteitscrisis zichtbaar op de werkvloer. Sterker nog: de (schijn)loyaliteit van medewerkers is toegenomen van een 6,9 vlak voor de crisis tot een 7,3 in 2010.
Uit onderzoek van Effectory onder 7.200 medewerkers blijkt tegelijkertijd dat het aantal niet betrokken medewerkers in 2010 verder is toegenomen ten opzichte van 2009.
Bovendien neemt het aantal niet betrokken medewerkers dat om zich heen kijkt naar een andere baan af met maar liefst 23 procent. Deze medewerkers blijven, door de blijkbaar nog steeds moeilijke situatie op de arbeidsmarkt, zitten waar ze zitten, terwijl ze eigenlijk het liefst weg willen bij de organisatie. Ze lijken dus loyaal, maar zijn het in feite niet. Er is sprake van een toenemende schijnloyaliteit.
Posities blijven bezet
Guido Heezen, Directeur Effectory en HR-trendwatcher: "Een groot probleem van schijnloyaliteit binnen de organisatie is dat posities binnen de organisatie bezet blijven door medewerkers die niet de juiste motivatie voor hun werk hebben en zich niet betrokken voelen bij de organisatie. De groei van de organisatie, qua prestaties en vernieuwing, stagneert hierdoor en betrokken medewerkers hebben minder kansen om door te groeien. Dat zorgt voor onvrede en demotivatie bij mensen die de organisatie juist vooruit willen helpen. Zij worden min of meer gedwongen extern naar nieuwe uitdagingen op zoek te gaan als binnen het bedrijf de doorgroeimogelijkheden dichtslibben. En zodra de arbeidsmarkt aantrekt, zijn schijnloyale medewerkers als eerste vertrokken. Daarnaast zijn schijnloyale medewerkers in de regel minder productief en door een negatieve invloed op werksfeer vindt dit ook zijn weerslag op de productiviteit van collega’s."
Schijnloyaliteit en demotivatie voorkomen
"Om schijnloyaliteit en demotivatie te voorkomen, moeten organisaties goed weten wat er op de werkvloer speelt. Het is belangrijk om in de toekomst díe mensen te behouden die juist het verschil maken voor de organisatie. Goed in contact blijven met medewerkers en hen op de hoogte houden van de ontwikkelingen binnen de organisatie en hun eigen rol is van cruciaal belang. Juist tijdens economische zware tijden. Uit de praktijk zien we dat dit vaak een ondergeschoven kindje is," aldus Guido Heezen.
Interessant verhaal. Slaat ook op onderwijs en de overheid. Er is een voortdurende spanning tussen organisatie en persoon (individu) van de werknemer. Dit laat zich niet zo gemakkelijk aanpakke of oplossen.
J.W. Hajee
|
|
18
-
05
-
2010
|
11
:
15
uur
Langs de Zijlijn,
(Over schijnloyaliteit).
Schijnbare loyaliteit op de werkvloer is in werkelijk niet loyaal zijn aan de hand die je voedt. Of te wel: wel de pot leegvreten en niet willen bijdragen aan het vullen ervan.
Groot probleem vind ik dat schijnloyaliteit en sleetsheid (het zal mijn tijd wel duren, Jan Salie mentaliteit) soms niet of nauwelijks van elkaar te scheiden zijn.
Dan heb ik het nog niet over het 3e begrip dat in dit verband kan/moet worden genoemd, en dat is integriteit. En die laatste is dan weer uiteen te halen in werkhouding, kwaliteitsbewustzijn en het eigen esthetisch referentiekader van de betrokken medewerk(st)er.
In een normaal bedrijf is schijnloyaliteit al een groot probleem. Ronduit levensbedreigend voor het voortbestaan van een bedrijf wordt het, zodra het gaat om werkzaamheden die onder certificatie op grond van wettelijke regelingen worden uitgevoerd. Als dan tegelijkertijd de toeziende overheden steeds ''''administratiever'''' en ''repressiever'''' worden in hun controlewijzen, dan lijdt schijnloyaliteit soms zelfs tot intrekking van certificaten en uiteindelijk tot bedrijfssluitingen waarbij veel anderen erger gedupeerd raken dan degene die feitelijk niet loyaal is. Die laatste krijgt slechts loon naar werken ind ergelijke gevallen. Gedupeerd zijn: aandeelhouders (investering kwijt), bank en crediteuren (geld kwijt) directie en alle (werkloos geworden) collega's. Het probleem is namelijk dat 1 van de eerste symptomen van een schijnloyale vrijwel altijd is dat een loopje wordt genomen met procedures en administra-tieve vastlegging van werkuitvoering. De voorbije periode heeft, binnen de branche waarin ik werk althans, al verscheidene malen in de practijk laten zien waar dergelijke werkhouding toe kan leiden. Een waarschuwing van deze kant is: reken niet op enig begrip in dergelijke situaties. Ene rotte appel in de mand maakt de hele mand, in de ogen van de overheid, waardeloos. En je verdedigen... prima!. De practijk wijst hier uit dat een organisatie schuldig is tot het tegendeel wordt bewezen. Certificaten geschorst betekent niet meer mogen werken. Betekent in 99% van de gevallen faillissement en/of markt aandeel kwijt. En daarna valt er weinig ''''recht'''' meer te halen.
Je kunt dus als manager niet anders dan dergelijke figuren, zodra zoiets aan het maaiveld zichtbaar wordt, rucksichtlos uit je organisatie verwijderen. Dit om jezelf en de rest van de medewerkers tegen zo een eikel te beschermen. En in de tussentijd het advies: bemoei je als manager nadrukkelijker en intensiever met alle uitkomsten van kwaliteitonderzoeken. Dan krijg je als manager richting als het er om gaat waar je moet kijken.
Tot slot nog 1 opmerking: schijnloyalen worden vooral gevonden onder ''job-hoppers''. In ons bedrijf is het inmiddels zo dat vogels met een jobhop CV niet eens meer worden uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. Ze zijn immers slechts loyaal aan zichzelf. Dat vertelt de CV al.
En dat wilde ik ter overdenking toch een keer aan u allen kwijt.
Een maatschappelijk probleem waar ik als senior mens & organisatieontwikkeling veel mee te maken heb. Destructieve demotivatie is een onderwerp waar leidinggevenden onbewust en onbedoeld last van kunnen hebben en zeker een negatieve impact heeft op de organisatieprocessen. Wanneer ik deze onderwerpen met leidinggevenden op individueel niveau bespreek zie je vaak dat de kern van het probleem zit in de combinatie van het leersysteem en opvoeding op jonge leeftijd. Identiteit en menselijk potentieel krijgen vaak te weinig aandacht omdat we in de basis allemaal moeten voldoen aan het maatschappelijk verwachtingspatroon van onze opvoeders. Het zelfbeeld dat leidinggevenden doorgaans hebben over hun eigen functioneren, staat vaak niet in verhouding tot de werkelijke behoeftes die zij als kind hadden. Het grootste contrast dat ik ooit heb mogen meemaken is een aankomend algemene chirurg die besloot zijn carrière aan de kant te zetten voor het ontwerpen van een kinderwagen. Ondanks dat dit een extreem voorbeeld lijkt kom ik het in de praktijk heel vaak tegen en zie ik ook hoeveel emotionele impact dit kan hebben als leidinggevenden dit probleem niet serieus nemen. Het wordt echt tijd dat we de mens weer centraal gaan stellen in ons maatschappelijk proces zowel in opvoeding als onderwijs.
Marco Goertz
Senior Mens & Organisatieontwikkeling
J.W. Hajee
|
|
18
-
05
-
2010
|
16
:
27
uur
Op zich ben ik het eens met de reactie van Marc dat we de mens centraal moeten stellen. Edoch, dat kan er nooit toe leiden dat de mens als een vlinder van bedrijf tot bedrijf vliegt en overal even ophaalt wat van zijn/haar gading is, zonder echte toegevoegde waarde aan samenleving en bedrijf achter te laten. Dat is bijv. bij job hoppers het geval. Er is daar zelfs geen sprake van schijnloyaliteit, maar van algehele absentie van loyaliteit.
Juist in een tijd van teruggaande economie is het, om als bedrijf te oveleven, van belang dat er naast een ''''ik'''' gevoel ook een ''''wij'''' gevoel bestaat. Natuurlijk is het individu daarin belangrijk, maar uiteindelijk is het collectief net zo sterk als de slechtste uit de groep. Het kan dus nooit zo zijn beste Marc, dat het ''''ik'''' gevoel mag prevaleren boven het ''''wij'''' gevoel.
De voorbeelden waar jij van uit gaat laten allemaal zien dat er sprake is van ego's. ''''Ik wil....''''. Op zich is daar niets mis mee. En als iemand dat verkiest.... PRIMA!!!. Maar ga dan niet in een GROEP werken, want daar is een WIJ gevoel noodzakelijk. Een schijnheilige (sorry schijnloyale) in een groep is soms een ramp, en in sommige praktijkvoorbeelden van de laatste tijd zelfs een catastrophe voor het betrokken bedrijf en al diens medewerkers gebleken. Erger is nog, dat de overheid dergelijk gedrag feitelijk nog stimuleert en beloont ook. En dat is fundamenteel fout!.
Ja, dat heeft (deels) met opvoeding te maken. We zijn bijv. met de MAMMOET en met het STUDIEHUIS inmiddels al twee tamelijk verziekte ''''IK'''' generaties met opvoedings- en scholings-experimenten onderweg. Zien we dan nu nog steeds niet dat we om te overleven weer moeten gaan werken aan collectief bewustzijn?
En ja, dat begint thuis en op school. Ik vrees voor de generaties kinderen die nu worden gemaakt danook het ergste. Althans als we op centraal niveau niet ingrijpen nu het nog kan.
Er is veel herkenning bij mij van bovenbeschreven schijnloyaliteiten tussen organisatie en werker. Toch vermoed ik dat de aangedragen oplossingen niet zullen werken. De hoofdreden is wel dat onze cultuur (maatschappij) op de koers van individuali-sering en subjectivering staat. Kijk naar het verschijnsel van persoonlijke ontwikkel- plannen, portfolio-profielen, individuele coaching, chat-coaching, nieuwe spiritualiteit.
Bovendien is het zo dat alle organisaties voortdurend wel/niet rucksichtslos veranderen en zich flexibiliseren. Zo ontstaat er een permanente spanningshaard tussen de economische strategie van een bedrijf en de inviduele verbrokkelde loopbaan. Ik denk dat de enige mogelijkheid is dat zowel bedrijven als personen beter leren omgaan met dit type spanningen en conflicten. De a.s. verkiezingen zullen wellicht een meerderheid geven aan een centrum-rechtse politieke koers,... waardoot deze spanningen eerder groter worden dan kleiner. Daarom is/wordt mijn motto: laat spanning voor u werken :-).
Jansen
|
|
19
-
05
-
2010
|
21
:
51
uur
ik vraag me werkelijk af of job-hoppers schijn-loyaal zijn. De huidige werkgevers dragen aan het verschijnsel van gevarieerde cv's sterk bij door bij de eerste beste tegenwind ruimhartig mensen te ontslaan. Werkgevers zijn minstens zo schijn-loyaal: wel vragen maat niet geven!
Job-hoppers brengen ervaringen mee uit diverse bedrijven mee en kunnen daardoor vernieuwing brengen. Ik heb door omstandigheden een nogal gevarieerd cv opgebouwd. Toch zijn mijn werkgevers niet slecht met mij gevaren en niet slechter dan met hun loyale medewerkers die in veel gevallen aan hun stoel geplakt zitten en niet met de inhoud met hun werk bezig zijn maar gewoon op de automatisch piloot hun job doen of vooral hun eigen hobbies bedrijven in de tijd van de baas.
Wat mij betreft: de mix van hoppers die kruisbestuiving brengen en blijvers die de cultuur bewaken is zo gek nog niet. Inteelt is namelijk ook erg gevaarlijk.
jwh
|
|
19
-
05
-
2010
|
22
:
34
uur
Loyaliteit tot in het oneindige bestaat niet er zal een goede wisselwerking moeten zijn tussen nmanager en medewerker. Pas als de manager door de cijfertjes heen de persoon ziet en begrip opbrengt en coacht zal er waardering en loyaliteit blijven. Heel simpel voor wat hoort wat.
@Jwh, ik denk dat jouw model aangeeft hoe het verder zou kunnen. Ik zie in elk geval 3 typen oplossingen...
1. veel bedrijfsstrategieen zijn zelf onduidelijk... dat levert veel stress op
2. zorg dat werkers in goede netwerken kunnen functioneren
3. stimuleer kennis-ontwikkeling bij individuele werkers... inclusief dan meerjarige verbintenissen
@Ferrie, ik denk dat je een punt hebt in je schets van de dynamiek die door de individualisering en subjectivering ontstaat. Oplossingen die extrinsieke motivaties aanspreken zullen in deze arena geen zoden aan de dijk zetten, vrees ik. Ik heb daarentegen goede ervaringen met echte teamconstructies met echte teamverantwoordelijkheden i.c.m. loopbaanplanning - als je tenminste ook scenario's buiten de eigen organisatie niet uit de weg gaat...
J.W. Hajee
|
|
21
-
05
-
2010
|
16
:
02
uur
Aan Jansen zou ik willen zeggen: uitzonderingenb evestigen dat de regel niet op gaat. Zelf heb ik in de 70-er jaren ook een poosje gehopt. Kwam door mijn sportcarriere. Dat was destijds maatschappelijk nog niet zo makkelijk te combineren met werken als nu. Of ... te professionaliseren. Dit zeker als je een ''kleine''sport deed. Noch mij, noch mijn opdrachtgevers heeft dat ooit kwaad gedaan. Maar .... het was altijd afgesproken! En dat is het verschil met het type waar ik op doel. Dat zijn de figuren die je vandaag ziet binne komen en die overmorgen zonder vooraankondiging weer wegfladderen omdat ze elders een tientje meer kunnen verdienen.
Ik ben het verder aardig met jwh en Ferrie eens. Coaching, loopbaanplanning en lange termijn gaan zeker samen. En dat is geen negatief stoelplakken zoals soms wordt beweerd. De toevoeging van USO is een hele fijne. Soms werkt dat inderdaad. Zeker als een organisatie projectmatig werkt.
Ik denk wel dat we het eens kunnen zijn over het feit dat al te ver doorgevoerd individualisme, zoals dat thans uit scholen komt geen fijn model is.
Lody van Gulik
|
|
8
-
06
-
2010
|
10
:
04
uur
Naast jobhoppers zie je nog steeds (te) vaak mensen in organisaties werken met een dienstverband van 25, 30 of 35 jaar. Zitten volkomen vastgeroest in hun werk en arbeidsomstandigheden en zijn niet meer vooruit te branden. Houden wel alle veranderingen tegen omdat zij zich nooit hebben leren aanpassen aan veranderende situaties. Dit vind ik een veel groter probleem dan de jobhopper.
sj
|
|
8
-
06
-
2010
|
10
:
46
uur
jobhoppers zijn niet het probleem, maar de oplossing voor bedrijven die het personeel niet weten te binden.
Even een realiteits-opmerking:
Mensen die ouder zijn dan 50 jaar worden feitelijk afgeschreven als het om hrm-beleid gaat.
Of dit nu bewust of onbewust gebeurd doet minder ter zake.
We missen een echt effectief beleid voor 50 jarigen en ouderen.
Dit heeft allemaal niets met vastgeroest e.d. te maken.
Feitelijk vindt er steeds meer een mis-match plaats tussen jongeren en ouderen enerzijds en de organisatie/bedrijf aan de andere kant.
Zo schrijft deze 68-jarige :-).
