3 februari 2016 -
‘Bas’ begon zijn nieuwe baan als teamleider. De organisatie waarin hij werkte was sterk in verandering. Zeer gemotiveerd begon hij aan zijn project. Wat als een geweldige uitdaging begon, eindigde in een diepe teleurstelling.
Bepaalde momenten beleefde hij als respectloos. Was het ‘uitsluiting’ of ‘verschil in visie’? Gerrie Vogels, arbeids- en organisatiedeskundige: "Dit verhaal is een typisch voorbeeld waar inhoud en vorm verstrikt zijn geraakt."
‘Verstrikt’
Dikwijls gaat een inhoudelijk issue vooraf aan een proces van uitsluiting. Verschil van mening, een incident of een fout bijvoorbeeld. Wanneer betrokkenen niet in staat zijn om ‘daily hazards’ met elkaar op te lossen, kan dat uitmonden in uitsluiting.
Het ongenoegen gaat dan onderhuids verder, waardoor de omvang van het probleem verdubbelt: de onenigheid blijft of wordt erger en tegelijkertijd wordt de bejegening meer en meer respectloos.
Het verhaal van ‘Bas’
'De laatste weken keek Ik soms naar de doos onder mijn bureau en vroeg mijzelf dan af wanneer het mijn tijd zou zijn om te vertrekken. Het is een vreemde gewaarwording hoe ik voelde welke richting ik ging. Ik wist waar dit eindigen zou, zonder dat ik dat wilde. En dat einde kwam snel, toch nog onverwachts en pijnlijk.
Het keerpunt was in de vergadering. De spanning was om te snijden. Onderwerpen op de agenda werden zogenaamd professioneel behandeld. Ondertussen was de manager naast mij zo gespannen als een veer. Niet alleen zij: een collega werd hoe langer hoe stiller, anderen waren volop in de weer. Ik begreep niet waarmee. Stomverbaasd over de dynamiek die zich voor mijn ogen afspeelde, probeerde ik aan te haken. Alles wat ik zei, werd geïrriteerd onderbroken. ‘Dit is uitsluiting’, ging door mij heen. Ik was niet bij machte om het proces bij te sturen, of om voor mijzelf op te komen.
De verdeling werd kenbaar gemaakt en was in mijn nadeel. Later bleek dat iedereen daarbij betrokken was geweest, behalve ik.
Twee dagen later vroeg ik aan mijn leidinggevende of dit de bedoeling was? Door de spanningen de afgelopen maanden en in de vergadering, was er iets geknapt in mij. Daarom wilde ik mijn situatie bespreken en op basis daarvan een beslissing nemen over hoe verder.
Mijn leidinggevende zei dat dit inderdaad de bedoeling is. Ze reageerde opgelucht toen ik haar zei dat ik in dat geval wilde gaan. Ik was de vijfde in vijf maanden tijd maar dat had volgens haar niets met de organisatie te maken.'
Perspectief vanuit manager en medewerker
Vanuit het perspectief van de manager zal ‘uitsluiting’ niet de eerste gedachte zijn. Bas wilde zich niet aan de kaders van de organisatie houden en hij maakte zelf de keuze om te gaan.
Het perspectief van de betrokken medewerker is heel anders: Enthousiast starten aan een uitdagend project en vervolgens merken dat langzaam maar zeker bewegingsruimte wordt ontnomen, heeft grote impact op ieder die daarmee te maken heeft. Veelal wordt dat ervaren als vernederend.
Gerrie Vogels: "In communicatie maken woorden slechts een klein gedeelte uit van de totale boodschap. Het gesprek voeren over de inhoud – in dit voorbeeld het verschil in visie - is belangrijk. Andere aspecten in communicatie zoals (onder)toon en non-verbale uitingen, hebben veruit de grootste invloed. Daarom is het belangrijk dat u tevens in gesprek gaat over de manier waarop met elkaar is omgegaan, ofwel de bejegening."
