Leiding geven: van sturen naar inspireren en motiveren
19 maart 2012 -
Coördinatie van activiteiten vereist steeds meer persoonlijk leiderschap van steeds meer individuen. Inspirerend en coördinerend leiderschap gaat dan ook steeds meer de moderne managementagenda bepalen, ook in steeds wisselende projecten binnen organisaties. Persoonlijk leiderschap gaat dus iedereen aan. Dit stelt Nico Smid van Pi Company.
Bij leidinggeven gaat het erom resultaten te behalen, met en door anderen. Anderen motiveren om gezamenlijk iets te realiseren wat niemand alleen had gekund. Niet iedereen kan dat even goed. Een competente leider weet niet alleen wat hij moet doen of laten, maar ook in hoeverre zijn persoonlijke achtergrond hem daar meer of minder behulpzaam bij is. Op basis van die persoonlijke achtergrond kunt u gericht die leiderschapscompetenties verder ontwikkelen waarvoor u talent hebt.
Inzicht in talent
Inzicht in uw talent voor leidinggeven is relevant voor ons allemaal, niet alleen voor mensen die daar formeel in een organisatie mee belast zijn. In onze moderne informatiemaatschappij is langzamerhand iedereen wel op de een of andere manier afhankelijk van anderen om resultaten te realiseren. Geeft u leiding aan een afdeling of team in een organisatie? Dan kunt u nog de illusie koesteren dat alleen die positie u een machtsbasis geeft om uw medewerkers te laten doen wat ze volgens u zouden moeten doen. Maar die vlieger gaat steeds minder op.
Inspireren en motiveren
Onze wereldwijd verbonden informatiemaatschappij leidt tot een steeds snellere veroudering van bestaande kennis en vaardigheden en daarmee tot de noodzaak om steeds nieuwe op te doen. Een medewerker die daarin meegaat wordt dan ook steeds meer een unieke professional die niet verteld moet worden wat hij moet doen maar dat zelf het beste weet. Als leidinggevende rest u dan weinig anders dan medewerkers inspireren en motiveren om het beste uit zichzelf te halen. Leiding geven wordt dan anderen richtinggevend inspireren om met inzet van ieders persoonlijke expertise een gezamenlijk resultaat te behalen.
Wisselende samenwerkingsverbanden
Coördineren van activiteiten van anderen met het oog op een concreet resultaat vindt doorgaans plaats in een organisatorische context. Maar organisatorische contexten zijn er in allerlei soorten en maten. Van de grote multinationals waar klassieke organogrammen nog steeds een belangrijke basis zijn tot netwerkorganisaties van professionals die ieder voor zich en voor eigen rekening en risico in steeds wisselende verbanden samenwerkingen aangaan. Wie in zo’n project welke activiteiten van anderen moet coördineren hangt telkens af van het gewenste resultaat en de diverse competenties van de projectleden. De leidinggevende van vandaag is hier de medewerker van morgen. In onze snel veranderende maatschappij zijn netwerkorganisaties dan nogal eens in het voordeel boven grote bedrijven met een klassiek organogram. Sneller, beter en meer klantgericht. Gebrek aan formele structuur is hier een voordeel onder de voorwaarde dat er competent wordt leiding gegeven.
Verschillende rollen
Effectief richten van verschillen in expertise, wensen en belangen binnen een team vraagt de ene keer om aandacht voor de onderlinge samenwerking, de andere keer om het verhelderen van de gezamenlijke koers in een veranderende wereld, en weer een andere keer om het goed definiëren en bewaken van de resultaten en de weg daarnaar toe. Dat verwijst naar evenzoveel verschillende rollen die een competente leider moet kunnen spelen. Verschillen in talent voor elk van die rollen berusten op verschillen in persoonlijkheid.
