Het meest typische aan de huidige conjunctuur is dat het verband tussen de economische realiteit en de stemmingmakerij eromheen volkomen zoek is.
We hebben dus de keuze: meehuilen met de wolven in het bos, of ons afvragen wat er in ons bedrijf/in onze branche precies aan de hand is.
Volgens de statistieken zijn we toe aan de elfde economische dip sinds 1945. Het wordt bijna een gewoonte.
Een van de gevaarlijkste mythes met betrekking tot economische fluctuaties is dat ze voor iedereen gelijkmatig verlopen: ze komen en gaan op hetzelfde moment, nemen dezelfde vorm aan en hebben dezelfde impact.
Deze mythe wordt vooral in stand gehouden en versterkt door de pseudo-experts die in de diversiteit geen afzetmarkt meer zouden vinden door hun algemene "adviezen".
Toch heeft elke economische conjunctuurfase haar eigen levenscyclus en het is niet meer dan vanzelfsprekend dat u precies bepaalt wat er wanneer op u afkomt voor u acties gaat ondernemen.
Enkele voorbeelden.
Een. De omvang en de timing van een crisis hangen samen met de algemene structuur van de economie van een land. Bijvoorbeeld: veel grote bedrijven die internationale markten bedienen betekent: veel invloed van gebeurtenissen in andere economieën, maar ook spreiding van risico’s. In tegenstelling tot veel MKB’s met vooral locale activiteit. Wat opgaat voor de Verenigde Staten geldt dus niet in Nederland of voor Oost-Europa.
Twee. De impact hangt af van de behoeften die uw producten en diensten in de piramide van Maslow innemen. Ook in de zakelijk markt overigens. Bovenaan is er veel meer impact dan onderin. Wat niet meteen betekent dat u bijvoorbeeld als leverancier van voedsel altijd goed zit. Als A-merk levert u meer dan alleen maar voedsel, dus bevindt u zich meer in de symptomen van terughoudendheid in de consumentenbestedingen is dat mensen vaker thuis en niet uit eten.
Drie. Ook uw marktpositie speelt een rol: aan de bovenkant verdwijnen de would-be’s vrij ogenblikkelijk (bedrijven en consumenten die boven hun stand leven, zoals 95% van de bezoekers van de Miljonairsbeurs) zodat alleen uw primaire doelgroep overblijft. Maar ook in het midden van de markt kunnen grote klappen vallen, ten voordele van low end producten, zoals de huismerken.
Vier. Impactmomenten zijn verschillend voor BtB en BtC: professor Antonides van Wageningen heeft bijvoorbeeld berekend dat er negen maanden verlopen tussen de daling van het consumentenvertrouwen in de statistieken van het CBS en het moment waarop koopgedrag daadwerkelijk verandert.
Vijf. Het aanvangsmoment en de impact hangen af van het type goederen dat u levert: investeringen worden eerder en vaak volledig stopgezet, terwijl verbruik vaak later aan de beurt komt en "slechts" teruggeschroefd wordt.
Zes. Het einde van de dip wordt voor een groot gedeelte bepaald door de lead time van aankopen: hoe sneller de beslissingsprocessen verlopen, hoe sneller er weer gekocht wordt.
Zeven. De dreiging hangt ook af van uw omvang: kleine organisaties zijn vaak in het voordeel: ze hebben weliswaar kleinere buffers maar ze verbruiken ze ook veel minder snel omdat hun overheadkosten beperkter zijn. Bovendien zijn ze wendbaarder en wordt er vaak met veel meer passie gewerkt.
En tenslotte zijn er bedrijven die helemaal geen last hebben van een economische dip en er zelfs garen bij spinnen.
Redenen te over dus om vroegtijdig en rationeel met een crisis, recessie of dip om te gaan.
Analyseer wat er precies aan de hand is en vooral wat de context is waarin uw organisatie opereert.
Beoordeel op een zakelijke manier hoe uw organisatie er voor staat en ga dan pas aan de slag.
Over de auteur:
Guido Thys helpt als bedrijfsverloskundige organisaties om waarde ter wereld te brengen voor zichzelf, klanten en andere belanghebbenden. Met meer dan 160 presentaties per jaar is hij de meest gevraagde zakelijke spreker van Nederland.
Hij is de inspirator van ?Next! Coaches, een groep bijzonder dwarsliggende management- en bedrijfscoaches.
Hij is auteur van o.m. "WAKE-UP CALL: het gaat slecht dus moeten we weer even normaal doen." Werk nu mee aan zijn nieuwe boek!
Volg Guido op Twitter: GuidoThys en LinkedIn
Beste Guido, Pet af voor de heldere analyse en de tips. Ik heb een aantal jaren voor de Shell mogen acteren en één van de dingen die ik daar heb geleerd is de 'kleinschaligheid' van opereren. Eckart schreef daar ook over in zijn bekende Eckart Notes. Het zijn vaak de grootste organisaties die de hardste klappen krijgen.
In dit geval een groot deel van de financiele sector, waarvan de rekeningen jammer genoeg, front- en back end bij de klant/belastingbetaler worden neergelegd uiteindelijk.
De grootste les is natuurlijk de veerkracht en souplesse van het MKB. Daar kan men in Den Haag nog zoveel van leren ipv te denken dat zij zaken wel 'even' kunnen regelen.
Over de auteur:
