Met talent inzet in projectomgevingen lijkt het wel of er iets vreemds aan de hand is. Zodra Nederland moet voetballen heeft vrijwel iedereen een mening over welke voetballer, waar, wanneer en voor welke tijdsduur ingezet moet worden. Iedereen snapt dat een elftal niet volledig uit bijvoorbeeld spitsen kan bestaan. Maar zodra het over de bezetting van bijvoorbeeld projectteams gaat, dan lijkt het helemaal mis te gaan, en worden teams te eenzijdig samengesteld.
Voor zover er al sprake is van een bewuste samenstelling op basis van het natuurlijk gedrag.
Talent
Talent is een aangeboren aanleg. Dat kan heel spectaculair zijn als bijvoorbeeld talent voor zang, sport maar ook een veel onzichtbaarder talent als hoogbegaafdheid. Waarover ik al eerder in mijn blog op managersonline een bijdrage scheef met de titel ‘Verstrooid talent’. Mocht u deze niet gelezen hebben, klik dan hier.
Talent in een bedrijf is ongeveer nog het enige onderscheidend vermogen op de concurrent. Zeker in onze kenniseconomie. De wijze waarop talent wordt ingezet is, vooral in projectomgevingen, dramatisch. Zeker in ICT gedreven projecten, ik vermoed omdat ICT’ers vanuit hun professie niet actief bezig zijn met dit soort (zelf)management aspecten.
En dat is jammer, want dat gaat uiteindelijk ten kosten van mensen die op verkeerde gronden worden afgebrand en om over het uiteindelijke projectresultaat nog maar te zwijgen. Onbegrijpelijk omdat er veel is geschreven over ‘ideale teams’, en over ‘teamrollen’.
Dr Meredith Belbin
Belbin heeft zich uitgebreid bezig gehouden met het analyseren van teams, en de bijdrage die individuele teamleden hieraan leveren. Hij heeft uiteindelijk negen teamrollen gedefinieerd en het samenspel tussen deze verschillende rollen nader bestudeert.
Naast zijn actieve rol als consultant heeft Belbin de volgende boeken geschreven:
- Management Teams (Why They Succeed or Fail) [1981]
- The Job Promoters [1990]
- Team Roles at Work [1993]
- The Coming Shape Of Organization [1996]
- Changing The Way We Work [1997]
- Beyond the Team [2000]
- Managing Without Power [2001]
Klik hier voor meer info over zijn boeken. Deze boeken horen in de boekenkast van iedere professional thuis.
Het is interessant om de door Belbin gedefinieerde negen teamrollen te vergelijken met de negen in het Enneagram opgenomen types, het kernkwaliteitenmodel van Offman of de door Carl Gustav Jung gedefinieerde acht persoonlijkheidstypen.
De Negen Teamrollen
Belbin heeft op basis van zijn wetenschappelijk onderzoek het functioneren van teams de negen teamrollen gedefinieerd. Gemakshalve, in verband met auteursrechten, verwijs ik hiervoor naar het overzicht dat hier op Managersonline.nl is opgenomen. In de loop van de tijd heeft Belbin, omdat mensen teveel lading gingen geven aan de namen van de teamrollen in plaats van aan de inhoud, enkele namen gewijzigd. Deze worden niet altijd overgenomen in Nederlandse vertalingen. Hetgeen verwarrend kan zijn.
Nu schuilt er wel een gevaar in het slechts globaal bestuderen van dit soort theorieën aan de hand van samenvattende overzichten, omdat bijvoorbeeld de achtergrond, toepassing, combinaties van rollen wel inhoudelijk begrepen moet worden. Aangevuld met de benodigde ervaring en inzicht in mensen. In een van mijn volgende artikelen zal ik op enkele, onbegrepen, rollen en overige aspecten verder terugkomen.
Behalve dat een rol een positieve bijdrage kan hebben aan een resultaat, heeft deze ook, toelaatbare zwakkere kanten (+zwak) en zwakkere kanten die absoluut niet toelaatbaar zijn (-zwak). Op deze drie, de positieve, +zwak en –zwak, onderdelen van een rol moet dus actief ge(zelf)managend worden door middel van (zelf) reflectie en analyse gedurende een lange periode. Let hierbij op het natuurlijk gedrag van iemand en niet op de ‘voorgeprogrammeerde praatjes en gedragingen’. Vooral veel rond hangen bij de koffieautomaat dus.
Juist deze zwakkere (-zwak) eigenschap van een teamrol wordt nog weleens over het hoofdgezien en onterecht niet geaccepteerd. Teamrollen moeten dan ook niet alleen op het juiste moment worden uitgeschakeld maar ook worden gewijzigd of uitgefaseerd. Dit niet (altijd) door fysieke vervanging, maar door het bewust overschakelen naar een andere teamrol of het verlagen van de inzet. Daarom is het interessant om te kijken hoe de score van de diverse teamrollen bij een individu zich verhoudt.
Eigen teamrol
Belangrijk is om zelf inzicht te hebben in je teamrol. Deze eigenschappen kunt u laten testen, of ontdekken op basis van (zelf)analyse gedurende een lange periode. Vergeet hierbij het verleden niet, deze is immers tastbaar. Het bijhouden van een ‘zakelijk dagboek’ geeft deze analyse de benodigde structuur.
Rollen waar u niet optimaal op scoort kan via ‘team-leren’ verbeterd worden. Bijvoorbeeld door het volgen van een (management) training en actieve training ‘on the job’. Uw teamrol is een dynamisch iets, en deze dient u dan ook aktief te ontwikkelen en te onderhouden. Op de rollen waar u extreem laag scoort kunt u beter niet focussen. Tenzij u een masochistische inslag hebt natuurlijk.
Tip: zet de rollen waar u het beste op scoort in uw Curriculum Vitae (CV) en maak tevens vermelding van de rol waar u absoluut het slechts op scoort. Doe dit echter pas als u zeker weet dat dit de rollen zijn die u natuurlijk vertoont en het ook dit praktijk bevestigd hebt gekregen. Ga u hierin dus verdiepen!
Want het is een van de basis componenten van uw loopbaan ontwikkeling en het aantrekken van leuke werkzaamheden.
Hier kunt u een informatieve test doen naar jouw teamrollen. Maar ga u niet blindstaren op de ‘uitslag’ en laat u er zeker niet door beperken. Daarnaast kunt u hier op managersonline ook het een en ander vinden over Belbin. Overigens kan het ook heel verfrissend zijn te kijken naar de rollen in uw gezin, uw eigen team. Dit kan een heel verrassend perspectief geven.
Projecten
In de projectstandaarden PrinceII voor projectmanagers en MSP voor programmamanagers wordt er geen aandacht besteed aan teamrollen. Althans niet in de context van zoals we hem hier gebruiken. Dit is overigens meer dan logisch, omdat de focus van deze beide standaarden op de bestuurbaarheid van projecten liggen. Omdat een ideaal team een grote bepalende factor is in het uiteindelijk succes, dienen project- en programmamanagers, en opdrachtgever, oog te hebben voor teamrollen, en hiervoor benodigde basis kennis zich eigen te maken, of in ieder geval het belang hiervan goed te beseffen. Hierbij kan het een goed idee zijn om een (externe) deskundige op dit gebied over de schouders van de project- en programmamanager mee te laten werken.
Tot slot
In dit eerste gedeelte over ‘verstrooid teamtalent’ zijn enkele facetten van teamrollen aangehaald. Daarnaast is het belang benadrukt van effectief inzet hiervan voor (project) resultaten maar ook voor het welzijn van het individu. Iedereen heeft talent en deze dient dan ook op de juiste wijze ingezet en geaccepteerd te worden. Bij deze inzet moet veel verder gekeken worden dan naar ‘het naampje van iemands functie’, en moet de focus liggen op het natuurlijk gedrag van een individu. In organisaties waarvan de aanwezige teamrollen niet evenwichtig zijn, dienen de schaars aanwezige rollen ‘beschermt’ en gekoesterd te worden. Juist deze onevenwichtigheid is vaak de oorzaak van een te groot verloop in het personeelsbestand.
Anthony van der Zwan, IT ondernemer in Zeeland (Walcheren) met TeamLogic IT helpt ondernemers naast IT problemen op te lossen en te voorkomen, om IT doelgericht en strategisch in te zetten.
Over de auteur:
