Opeens was het daar. HR in de lijn. Waar het vandaan kwam weet geen mens meer.
Het moet ergens eind jaren ’80 begin jaren ’90 van de vorige eeuw zijn geweest. HR heette nog gewoon personeelszaken en in sommige bedrijven en organisaties werd de naam Sociale Zaken nog gebezigd.
Pee Zet beschermde de loonslaven tegen de grote boze bazen, vertegenwoordigers van het Kapitaal, die met genoegen de werknemers onderdrukten om zo tot winstmaximalisatie te komen. Arbeid en kapitaal stonden tegenover elkaar, een gevolg van de opkomst van het socialisme dat, omdat mensen nu eenmaal een vijand nodig hebben, daarom ook maar het kapitalisme had uitgevonden.
Integraal management Is het de sociale revolutie geweest die in 1968 Parijs op zijn kop zette en San Francisco omtoverde tot het grootste bloemencorso aller tijden? Opeens veranderde de wereld. Arbeiders waren ineen niet meer wezentjes die aan de poort van de fabriek hun talenten verloren en onder strakke leiding van bazen als loonslaaf netjes hun takenpakket gingen uitvoeren. De baas werd chef en later leidinggevende. Integraal management werd geboren. PZ ging naar de lijn!
Spraakverwarring
PZ inde lijn, sinds men in Babylon probeerde een toren te bouwen om de aarde in de hemel te krijgen is er geen grotere spraakverwarring geweest. Veel PZ medewerkers dachten, aangespoord door onwetend management, dat ze niet langer een stafafdeling waren, maar lijnbevoegdheden hadden gekregen. Lijnmanagers aan de andere kant gingen er van uit dat een afdeling PZ helemaal niet meer nodig was, PZ was vanaf nu hun domein.
Hoe is het nu?
En als we nu, in 2008, rondkijken in ons landje, befaamd om het bezwerende vingertje, dan zien we dat er nog steeds organisaties rondlopen die denken aan het invoeren van integraal management, maar ook een veelheid aan kretologie rond "HR in de lijn".
Tijd dus om wat duidelijkheid te scheppen, al is deze mening ook niets meer dan een van de velen.
HR in de lijn
HR in de lijn wil zeggen dat de primaire personeelszorg naar de lijn is gegaan. Het wil zeggen dat de direct leidinggevenden ook de sociale component van het aansturen van mensen tot hun verantwoordelijkheid mogen nemen. Rouw en trouw. Oei. Daar waar de doorsnee leidinggevende maar al te vaak kritiek had op die softe PZ afdeling, kreeg hij nu al dat softe gedoe in de schoenen geschoven. Hij kon niet langer de medewerker die een berisping kreeg naar PZ sturen. Hij moest de medewerker die te horen had gekregen dat zijn vrouw zijn schoonmoeder had toegezegd dat ze best wel 3 maanden bij hen in kon trekken uit de depressie trekken. Hij moest belangstelling tonen voor het nestje Shih Tsu puppies dat was geboren bij zijn LPC (least prefered coworker). En ineens gebeurden er twee dingen. PZ bleek niet soft te zijn, maar keihard en de schutting verscheen. De schutting waar alles wat men liever niet deed overheen gesmeten werd, terug naar PZ en wat PZ met evenveel plezier weer terug smeet. Wie het probleem opving kreeg een strafpunt en moest het oplossen.
Managen en leidinggeven
HR inde lijn, integraal management, heeft het verschil tussen managen en leidinggeven manifest gemaakt. Managen is makkelijk. Je zet de lijnen uit, maakt plannen, stelt prognoses op, goochelt wat met cijfertjes, maakt wat strategieën en communiceert wat met de rest van de organisatie.
Leiding geven wil zeggen mensen in beweging zetten, mensen laten doen wat nuttig is voor de organisatie. Energie bij mensen losmaken en richten. En dat is toch wel wat anders dan "de baas spelen". Hoewel, veel chefs waren erg bedreven in het losmaken van energie, jammer dat het negatieve energie was.
Energie
Energie losmaken. Einstein had er een leuke formule voor. E=MC2. Energie is massa maal de lichtsnelheid in het kwadraat. Een mens is een geweldige brok energie. Hoe meer massa……..
Maar de formule kan ook anders worden beschreven. Energie is Motivatie maal Competentie maal Commitment. Is een van de factoren laag, dan is de energie die een mensen kan vrijmaken laag.
Lage motivatie wil zeggen dat men niet al te veel energie wil vrijmaken. Open deur hoop ik.
Lage competentie ook. Als we mensen werk willen laten doen waar ze niet competent voor zijn, dan zullen ze daar niet alle energie voor kunnen vrijmaken, ook niet als ze optimaal gemotiveerd zijn.
Commitment is de binding met het het bedrijf of de organisatie of met het product of de dienst die geleverd wordt. Werk je voor een bedrijf waar je geen binding mee hebt dan zal er minder energie vrijkomen dan wanneer je voor een bedrijf werkt waar je een sterke binding mee hebt.
De integraal manager, die we vanaf nu leider gaan noemen, heeft als taak te motiveren, mensen taken te geven waar ze competent voor zijn en te zorgen dat er commitment is met het bedrijf of de producten die worden voortgebracht.
Het probleem is dat alle drie de factoren constant aan verandering onderhevig zijn. Een medewerker die vandaag makkelijk te motiveren is, is morgen misschien wel totaal gedemotiveerd. De competente medewerker van gisteren is vandaag misschien wel totaal incompetent. De binding met het bedrijf van morgen, kan overmorgen weg zijn. Dat maakt leidinggeven zo moeilijk. Een leidinggever die niet competent is voor deze taken zal weinig energie vrijmaken om deze taken uit te voeren en daarom zijn problemen over de schutting willen smijten naar HR. En HR? Die roept dan zeer gemotiveerd: "Sorrie, maar het is jouw probleem". Want HR is bezig met strategie, zet lijnen uit hoe de organisatie slagvaardiger kan worden door de kracht van mensen. Ontwerpt systemen om het rendement van de Human Assets te optimaliseren. En uiteraard maakt een training leidinggeven daar deel van uit. Evenals een strak competentieprofiel waar de direct leidinggevende aan moet voldoen.
De tijden zijn veranderd. Mensen niet. Het zijn nog steeds onvoorspelbare en onvoorstelbare schepsels. Dat maakte het vak van PZ zo leuk. Het zou nu het vak van leidinggeven leuk moeten maken.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
Helaas moet ik me helemaal vinden in jou verhaal Ad.
Ik zeg helaas om dat ik graag discussie wil openen, niet om te discuteren, maar om te leren en de kans te hebben om te kijken of mijn ideeën toch een kans maken.
Maar je schrijft de praktijk en ook een beetje de mode in het managen in deze tijden.
Zelf heb ik een tijd lang in een proces binnen een organisatie mogen “spelen”, waar zaken als Lerende Organisatie werden toegepast.
Helaas werd de tijd niet genomen om dit echt uit te voeren, want de ene fusie na de andere fusie werd weer een toegepast.
Je opmerking je de tijden zijn veranderd, mensen niet etc. is geheel een waarheid.
Ja daarom werk ik graag met mensen, tussen mensen en voor mensen en probeer dat te koppelen aan visies en doelstelling zodat het bedrijf ook nog functioneert.
En juist door mensen te accepteren zoals ze zijn en gebruik te maken van hun vele verschillen in denken en doen, daar haal je nog je genoegdoening in het werk uit.
Ik weet dat je heel goed weet wat mens betekent en door al die jaren heen daar ook op een goede manier op inspeelt.
Dus nu aan al die “sociale” leidinggevenden die P&O werk moeten opknappen de bal toegespeeld.
Ben nieuwsgierig of jullie reactie durven te geven.
Groeten van mens Ron.
Ik onderschrijf de verhalen van Ladage en de Beer helemaal. HR, P&O en PZ: hoe je het ook wil noemen, het gaat veeleer om de inhoud. Te vaak wordt een interessante pilot gestart over een 'bewust personeelsbeleid' waarin 'aan alle individuele wensen van werknemers' voldaan moet kunnen worden, zonder dat 'de collectiviteit, collegialiteit en samenwerking' in het geding mogen komen. Te vaak blijft het bij leuke terminologie en de hoop dat het Hawthorne-effect (het effect dat wat aandacht alleen de productiviteit al verhoogt) de rest doet...
Het zal mij niet verbazen als op het gebied van P&O de meeste initiatieven mislukken. Wie biedt uitsluitsel?
@Mark
Wat dat betreft is HR wat verder dan ICT. Veel implementaties lukken best aardig.
Wat te vaak wordt vergeten is dat HR alle aspecten van de organisatie raakt en dat dus echt iedereen mee moet doen.
Ook wordt te vaak een los instrument geïmplementeerd, zonder dat er samenhang is met andere tools of het gehele systeem. Nu zie je ook weer dat iedereen strategisch HR wil, maar er niet op let of de basisvoorwaarden voor strategisch HR aanwezig zijn.
Och, ik kan er wel uren over praten, doe ik op 6 november ook bij de mastercalss ''vergroot de impact van uw HR advies''.
P van Rooy
|
|
11
-
08
-
2008
|
13
:
24
uur
Het bestaansrecht van HR ligt in het disfunctioneren van de lijn.
Wat vriendelijker gezegd betekent dit dat je bij een lijnmanagement met verbeter potentieel TIJDELIJK extra HR- capaciteit moet plaatsen.
Een goede HR-manager (als die dan al bestaansrecht heeft) zal dus primair bezig moeten zijn om de randvoorwaarden te scheppen om het de lijnmanager zo makkelijk mogelijk te maken. Het grootste risico is dat de HR-manager zijn eigen koninkrijk probeert te behouden dan wel uit te breiden.
Lastig hierbij is dat de HR-manager en de afdeling altijd moeten afwegen wanneer ze wel en wanneer niet in een actiepunt duiken. Dit vergt een duidelijk visie, een bepaalde positie in de organisatie en scherpte/assertiviteit.
De afdeling is van oudsher een probleemmagneet bevolkt door mensmensen die over het algemeen problemen willen oplossen, terwijl ze in hun ''nieuwe'' rol continu alert moeten zijn om ''het spel'' te spelen.
Ik kan voor een deel meegaan met uw betoog.
Moeten wij als HR managers het de lijn zo makkelijk mogelijk maken? Ik denk dat je de voorwaarden moet scheppen om hun taak binnen de primaire personeelszorg zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren. Bij zo makkelijk mogelijk zie ik toch telkens weer PZ in de overnemende rol en dat moeten ''we'' niet meer doen.
Dat HR beleid afgeleid moet zijn van het bedrijfsbeleid staat als een paal boven water. HR moet er ook voor zorgen dat het bedrijfsbeleid rekening houdt met de medewerkers. In dat iteratief proces is HR naar mijn mening bij te weinig bedrijven echt betrokken.
Problemen oplossen is naar mijn mening primair een taak van de vloer. Problemen voorkomen kan een taak zijn voor HR.
Maar al met al een discussie waard.
P van Rooy
|
|
13
-
08
-
2008
|
09
:
55
uur
Beste Ad.
Wellicht lees ik je reactie verkeerd maar het lijkt erop alsof je beschrijft dat er een potentieel ander belang is tussen de lijn en een HR-afdeling. Integraal beleid (of beter nog Visie) moet er juist voor zorgen dat er eenduidigheid is in de richting. De richting bepaald het handelen van zowel de lijn als de stafafdelingen.
Hierin passen voor mij niet ( in de ideale wereld) een separaat HR-beleidstuk of de discussie wie een probleem oplost.
HR in de lijn betekent voor mij dat de verantwoordelijk lijnmanager buikpijn heeft als er een probleem in zijn afdeling bestaat. Als er daarna wordt gehandeld vanuit een gedeelte visie maakt het mij echt niet uit wie het probleem uiteindelijk oplost.
De rol van HR in de strategische discussie moet dus zijn om extra dieptekennis en creativiteit aan te brengen in een door de CEO geïnitieerd onderwerp. Deze rol mag zich niet beperken tot alleen de HR-gerelateerde onderwerpen. Overigens ken ik geen strategische issues die geen effect hebben op de organisatie of de mens.
Het probleem met geschreven teksten is dat niet te zien is waar de schrijver de nadruk wil leggen. Daarom zijn er al snel problemen met interpretatie.
Maar, we zitten duidelijk op één lijn.
Ik ben wel van mening dat een lijnmanager zijn buikpijn zelf op moet lossen, maar HR kan daar een sterk ondersteunende rol bij spelen. Een lijnmanager die het probleem over de schutting gooit richting HR kan niet op mijn sympathie rekenen.
Ik denk ook niet dat de CEO het initiatief moet nemen voor strategie of wat dan ook, het is een gezamenlijk onderwerp voor het hele MT.
Omdat ieder onderwerp hangt of staat bij mensen, heeft de HRM (CPO) een zeer belangrijke inbreng in het geheel. Daarvoor moet hij (of zij) niet alleen inzicht hebben in mensen, maar ook in alle bedrijfsprocessen. Geen makkelijke opgave. Maar ja, echt HR is wat anders dan de softe sector van enkele decennia geleden.
Bij alle discussies over goede personeelszorg en HR verliezen we soms nog wel een uit het oog waar het werkelijk om gaat: De werknemer.
Feit blijft, hoe goed de manager en HR ook hun best doen, in dit verhaal is de werknemer zelf de meest kritische succesfactor. En de belangrijkste bron van waarde voor de organisatie.
Het is daarom raar dat de HRM bal steeds heen en weer wordt gekaatst, terwijl deze feitelijk bij de werkende zelf ligt. Als je voortdurend stuurt op competenties als ondernemerschap, zelfstandigheid en professionaliteit, is logischer dat ook het gebied van professionele ontwikkeling de werknemer in de lead is:
Laat werknemers zichzelf ontwikkelen, zelfstandig en met elkaar. Geef ze de ruimte, de tools, en het budget om dit te doen en ga als organisatie puur sturen op resultaat en randvoorwaarden.
Is dit wel effectief? Juist wel! Het is veel effectiever omdat de waarde en motivatie van de werknemer als uitgangspunt worden genomen.
Nieuwe generaties werknemers hebben dit allang door, en willen meer dat de werkgever de loopbaan voor hen bepaalt.
Door als bedrijf (neem als voorbeeld ING) sponsor te zijn in de loopbaan van je werknemer creëer je veel meer goodwill en loyaliteit bij je werknemer die ook nog een waardevoller wordt in je organisatie, een echte win-win dus.
Slimme bedrijven ontdekken dit nu al, en dit zal er toe leiden dat er een hele nieuwe markt gaat ontstaan, namelijk een HR markt gericht op werknemers.
Je hebt gelijk en ongelijk.
Ja, de werknemer zelf is de regiseur van zijn eigen toekomst.
Ja, werknemers zijn de meest kritische succesfactor van een bedrijf of organisatie.
Als werkgever moet je daarom de werknemer faciliteren, maar wel binnen grenzen. Wat die grenzen zijn is omgevingsafhankelijk.
Bij een grote downsizing hebben wij ooit een alle betrokken medewerkers de kans gegeven een opleiding naar keuze te volgen, voorwaarde was dat ze daardoor een goede kans op een nieuwe loopbaan moesten ontwikkelen. Enkele opvallende studies waren ''bloemschikken'' ''organiseren van evenementen'' met als resultaat een bloeiende bloemzaak en een toonaangevend evenementenbureau.
Maar de leidinggevende heeft een coachende taak hierbij. Hij kent de medewerker, zijn sterke en zwakke punten, kan hem sturen en motiveren.
Maar, hoewel het momenteel de hype is, er is meer dan alleen ontwikkelen van medewerkers. Motiveren, aanzetten tot gewenst gedrag, optimaliseren van de productiviteit, begeleiden van rouw en trouw. Allemaal zaken die bij ''HR in de lijn'' horen.
Het voorbeeld van de ING is daarbij treffend. Inderdaad krijgen de medewerkers daar de kans op ontplooiïng en is de doorloopsnelheid over functies snel. Het resultaat, ontvreden klanten die ieder half jaar een nieuwe accountmanager hebben, is zeker niet goed voor het imago van deze bank.
Zo zie je maar dat het nahollen van een hype te vaak negatieve effecten heeft. De holistische kijk, ingebed in strategie, ontbreekt in dit geval helemaal.
Ad, bedankt voor je reactie. Hypes zijn er om voorbij te gaan en inderdaad hebben managers nog steeds een belangrijke rol, met name als het gaat om het vormen van een uitgebalanceerd team met concrete doelstellingen. Feit is wel dat er steeds minder managers zijn. Dat is niet voor niets zo.
Daarbij is het in mijn ogen een misvatting dat ruimte voor ontplooiing moet leiden naar een nieuwe functie of nieuwe werkgever. Juist het gebrek aan ruimte voor ontplooiing is een reden om weg te gaan. Wanneer binnen je functie perspectief houdt op ontwikkeling en je manager je hierin ondersteund is de kans dat je blijft veel groter.
Weten wat je eigen belang hierin is en hoe je het wilt bereiken is daarmee misschien nog wel de belangrijkste sleutel tot succes. Laat werknemers lekker zelf denken aan hun loopbaan, ga niet bemoederen of pappen/nathouden.
P van Rooy
|
|
20
-
08
-
2008
|
15
:
20
uur
Hi Ronald, ik moet bij jou betoog denken aan de sire reclame over pleegouders; ''Kinderen kunnen zichzelf toch geen kaders geven''.
waarom zou je je kennis en vaardigheden verder ontwikkelen zonder verdere ontwikkeling in je loopbaan.
We moeten in ieder geval afleren om in carrieres te denken, maar gaan denken in loopbanen. Ook horizontale groei is groei per slot.
De steeds platter wordende organisaties maken de weg naar boven ook steeds exclusiever.
Helemaal mee eens, carrière maken, macht en status is voor veel jongere werknemers minder belangrijk dan vroeger; ontwikkeling en zelf-ontplooiing des te meer.
Over de auteur:
