zoeken Nieuwsbrief
      Linkedin    Twitter   
  
weblog
 

Veranderen? Keep it simple!

Door: Ben Kuiken,   10-12-2014,   15:49 uur
 

Bij organisatieverandering hebben managers de neiging om de boel volledig op zijn kop te zetten. Erg zinvol is dat niet. Hou het simpel, en concentreer je op sleutelgedrag.

‘De wereld verandert, en dus moeten wij wel mee veranderen.’ Met deze dooddoener kondigt menig manager de volgende grootschalige reorganisatie al weer aan nog voordat de vorige fatsoenlijk is afgerond. Managers moeten namelijk altijd wat doen, en het liefst doen ze dat met een zo groots mogelijk gebaar. Afdelingen sluiten, de medewerkers meer ondernemend maken, de strategie 180 graden draaien... Kijk, dan tel je mee op de golfbaan.


 
Stoppen met roken
Of het allemaal erg effectief is, is de grote vraag. De meeste reorganisaties mislukken, zo weten we inmiddels, en voor een belangrijk deel wordt dit veroorzaakt doordat managers teveel in één keer willen veranderen. Het is een beetje hetzelfde als met goede voornemens: als je én wilt stoppen met roken én minder wilt drinken én meer wilt sporten én een betere echtgenoot wilt zijn én ga zo maar door, dan wens ik je veel succes, maar acht ik de kans dat je daarin slaagt niet heel groot. Stoppen met roken is alleen al een uitdaging die je de nodige moeite zal kosten.
 
Sleutelgedrag
Daarom adviseert de Amerikaanse journalist Charles Duhigg in zijn boek The Power of Habit om je te richten op sleutelgedrag. Dit is gedrag dat zo essentieel en krachtig is, dat het een kettingreactie kan veroorzaken dat impact heeft op je hele leven of organisatie. Als je bijvoorbeeld meer gaat bewegen, moet je op een bepaald moment ook wel minder drinken en stoppen met roken, want anders trek je het niet. Ook in organisaties bestaat er dergelijk sleutelgedrag. Toen Paul O’Neill werd voorgesteld aan de aandeelhouders van het aluminiumbedrijf Alcoa als de nieuwe ceo, kondigde hij tot hun verbijstering aan zich volledig te zullen richten op de veiligheid van de medewerkers. Hij wist namelijk dat het volledig overhoop halen van het noodlijdende bedrijf kansloos was. Maar door veiligheid tot belangrijkste issue te benoemen, veranderde er iets in de cultuur van het bedrijf waardoor uiteindelijk ook de resultaten verbeterden en de kwaliteit van de producten omhoog ging.
 
Normen en waarden
Wie met andere woorden voor een groot verandervraagstuk staat, doet er goed aan om op zoek te gaan naar sleutelgedrag. Vaak is dit iets wat dicht bij de normen en waarden van de vakmensen in de organisatie ligt. Hoe ga je met elkaar om? Hoe wil je zelf behandeld worden? En wat is nu echt belangrijk voor jou en je collega’s? Als je dat weet te vinden en te raken, dan ontstaat er trots en betrokkenheid. En dan komt die verandering vanzelf wel.

 
 Doorsturen    4 reacties

 
 
 
Over de auteur:
Ben Kuiken is filosoof, journalist en schrijver van managementboeken. In maart verschijnt zijn nieuwe boek, De Zinmakers, waarin hij het thema complexiteit onderzoekt en de vraagt stelt hoe we daarmee om kunnen gaan. Meer informatie vindt u op benkuiken.nl
 

Laatste weblogs

  Haastige spoed is ook in de verkoop zelden goed
  Hoe kan ik groeien in overtuigingskracht?
  De psychologie van het overtuigen
 
reacties
 
Ellen  |   | 
11-12-2014
 | 
08:53 uur
Interessant!
J  |   | 
11-12-2014
 | 
16:57 uur
Beste Ben,

Goed artikel. Tenminste, voor mij als aankomend bedrijfsleider bij een klein productiebedrijf. Hier zal ik voor de uitdaging komen te staan om meer structuur in het bedrijf te brengen, te groeien qua omzet en klantenbestand, personeel op een lijn te krijgen en wat er al niet meer op mijn pad zal komen. De logische vraag welke dan opborrelt is, waar moet ik beginnen? Jij hebt mij een zet in de goede richting gegeven. Dank!
Groet,
Jos
Peter  |   | 
22-12-2014
 | 
15:05 uur
Dit spreekt mij aan!
H. groen  |   | 
30-12-2014
 | 
01:18 uur
Zeer goed artikel. Wat ik mij blijf afvragen waarom managers toch steeds in dezelfde valkuil blijven lopen? Zijn het al die management boeken die het verkeerde adviseren? of de sociale druk in mngt omgeving om toch vooral grote gebaren te maken? of, de laatste stelling: eigenlijk leren we heel slecht van het verleden. bij elke nieuwe lichting manager, worden de fouten herhaald.

Hoe voorkomen we dit? Voor executive level in elk geval een belangrijke rol en vooral waarop we bedrijven afrekenen?

 

REAGEREN

Naam:
Emailadres:
URL: (niet verplicht) http:// 
 
Reactie/Opmerking:
Ik wil bericht per e-mail ontvangen als er meer reacties op dit artikel verschijnen.
 
Als extra controle, om er zeker van te zijn dat dit een handmatige reactie is, typ onderstaande code over in het tekstveld ernaast. Is het niet te lezen? Klik hier om de code te wijzigen.
 
reacties
Waarom vinden medewerkers mij kort door de bocht? (1) 
Zoveel verdient Ferrari op elke verkochte auto (1) 
40 procent werknemers ervaart grote afstand tot baas (1) 
Hoe je je kunt vertillen aan je coachende rol (1) 
Werkgevers worstelen met gespannen arbeidsmarkt (1) 
Solliciteren? Vertel uw persoonlijke verhaal (1) 
Haastige spoed is ook in de verkoop zelden goed (4) 
top10
Leidinggevenden hebben geen idee wat personeel bezighoudt
Werkgeluk nog steeds bepaald door dezelfde factoren als 50 jaar geleden
50 procent loopt risico baan te verliezen door intelligente technologie
Hoogopgeleide medewerkers willen blijven leren
Ontwikkeling medewerkers topprioriteit bij Nederlandse bedrijven
Vijf stappen om relevant te blijven in het digitale tijdperk
Meer werkenden, behalve onder jongeren
Klantervaringen steeds belangrijker voor succesvolle supply chain-strategie
'Kleine' overtreding, torenhoge autoverzekeringspremie
WiFi op vakantieparken steeds vaker voorzien van snelheidslimiet
meer top 10