Bemoeizuchtige managers schadelijk voor productiviteit
13 september 2006 -
De toewijding van werknemers neemt af zodra managers zich te veel met de werkvloer gaan bemoeien. Dat is schadelijk voor de arbeidsproductiviteit en de technologische vooruitgang. Dat blijkt uit onderzoek van de TU Delft. De belangrijkste oorzaken van een tegenvallende groei zijn volgens het onderzoek een te hoge mate van sturing en controle door de managers en het loonverschil tussen leidinggevenden en werknemers.
Door een te grote bemoeienis van managers neemt de wil van werknemers om hun kennis en vaardigheid in te zetten voor de onderneming af.
De studie keek naar de verhouding tussen management en productiviteitsgroei in diverse landen, waaronder Nederland, België, Duitsland en de VS.
Managersbureaucratie Werknemers kunnen volgens de studie door de toenemende managersbureaucratie steeds minder deelnemen in de ondernemingsbeslissingen. De onderzoekers roepen bedrijven en instellingen op om werknemers meer los te durven laten.
Bron:De Telegraaf, Express.be
De bijdrage van dhr. Odijk legt de vinger direct op een zere plek: er zijn namelijk te veel knoeiers aan het werk die niet beseffen dat het zo hoort te gaan. Die goed werkende teams totaal demotiveren door hun houding of uitspraken. Teveel managers van managers die niet begrijpen dat het zo hoort te gaan als dhr. Odijk beschrijft.
Deze knoeiers, dus ook die managers van managers maken goede teams kapot en kunnen hele bedrijven vernielen. Iets dat mij al langer de strot uithangt!
Voor die KPI's (ook de duidelijke trouwens ) ben ik simpelweg allergisch. Kwaliteit van een goede manager kun je niet meten a.d.h.v. KPI's, dat is een denkfout.
Mooie bijdrage Hr. Odijk, compliment!
heer A Stuijt
|
|
19
-
09
-
2006
|
09
:
30
uur
In de bijdrage van de heer Odijk kan ik mij wel vinden. Al vind ik dat een "echte " manager net een stap verder gaat. Een echte manager is "dienaar van elke medewerker" die door die bijdrage kan uitgroeien tot de beste medewerker van dat bedrijf. Dat gevoel om elke medewerker juist te bedienen: daarom draait management! Een manager maakt zich dus oprecht zorgen voor het welbevinden en op vol vermogen kunnen werken van elke medewerker! Eigenlijk heeft een manager nauwelijks andere persoonlijke ambities (over)! Gelukkig zijn er ook dáárvan velen! Jammer, maar we hebben er méér van nodig.
heer M.P.D. Odijk
|
|
18
-
09
-
2006
|
08
:
52
uur
In feite is een manager een onderdeel van het team. Hij (of Zij, blabla etc.) heeft een coördinerende en ondersteunende taak. Dit houdt echter niet per definitie in dat hij daadwerkelijk leiding geeft.
De rol van een manager hangt sterk af van de samenstelling van het team. In een team dat zich bezighoudt met een taak die al volledig uitgekristalliseerd is, krijgt de manager een sterk sturende rol, en dient hij in te grijpen als bepaalde waarden worden overschreden. In die situatie is hij wél leidinggevende. Hij dient zich echter wel te houden aan de bestaande procedures, en kan zich niet als een potentaat gedragen.
In een team dat zich meer met ontwikkeling bezighoudt, en waar creativiteit ruim baan dient te krijgen, heeft de manager een andere rol. Hij is daar de facilitator, die meer op gelijk niveau ligt met de teamleden. Hij dient ervoor te zorgen dat het creatieve proces zoveel mogelijk gestimuleerd wordt. Hij moet accepteren dat hij niet altijd controle heeft over de ontwikkelingen, en dat dat niet erg hoeft te zijn. In plaats van gedetailleerde rapportges op onduidelijke KPI's te verlangen, kan hij beter uit persoonlijk contact met zijn mensen op proberen te maken hoe de zaken ervoor staan. Dit heeft twee voordelen: 1) de informatie is betrouwbaarder, omdat veel creatieve processen slecht in KPI's te vangen zijn, en 2) via het persoonlijke contact krijgt de medewerker het gevoel dat er interesse in zijn werk is. Dit kan (mits juist gebracht) een sterk motiverende werking hebben.
Naast de rol van facilitator dien je uiteraard wel een match te kunnen leggen tussen de bedrijfsdoelen en de werkzaamheden op je afdeling. Hier geldt echter dat de inbreng van je mensen in deze vertaling een sterk positieve invloed kan hebben op de resultaten.
Tot slot moet je bij dit soort teams goed oppassen wat je uitbesteedt. Het feit dat je iets uit kunt besteden, betekent niet dat je dat ook doen moet. Ook hier geldt dat gekeken moet worden naar de invloed van de uitbesteding op het creatieve proces; als de taak los staat van dit proces, dan is het wellicht beter om het tóch maar zelf te doen.
heer A Stuijt
|
|
14
-
09
-
2006
|
07
:
27
uur
Oplossing: geef die managers dus gewoon zo'n duurdere functietitel zodat ze alleen nog maar "omhoog" kijken of er promotie kan komen! (Ander artikel in Managersonline). Tja, al die onopgeleide managers! Weten niet dat "Taylorisme" in de jaren zestig ten grave gedragen heette te zijn. Weten daar gewoon niets van en hebben het dus opnieuw "uitgevonden"! Weten gewoon niets van enige ontwikkeling sinds 1907. Jammer. Maar: iemand heeft hen aangesteld!
Abdulqadir Jarmohamed
|
|
14
-
09
-
2006
|
08
:
21
uur
Het woord bemoeien geeft al aan dat een positieve relatie tussen de medewerker en de leidinggevende kan ontbreken. Maar zijn er overduidelijke werkafspraken gemaakt, dan is het zaak dat beiden hun ruimte benutten voor meer progressie in hun eigen professie.
Er niets mis mee de werkafspraken te evalueren vanuit twee houdingen: afspraak is afspraak (de harde kant) en waar gewenst supportend/meedenkend (de zachte kant).
Martin
|
|
14
-
09
-
2006
|
08
:
45
uur
De wereld zit toch altijd vol met tegenstellingen.
Zo lees ik laatst nog het verhaal van Ikea-oprichter Ingvar Kamprad dat hij zo dicht bij de vloer staat.Deze man toont betrokkenheid en laat zijn managers ook ieder jaar minstens een week meedraaien op de werkvloer.Op deze manier hou je contact en verlies niet je kijk op de werkelijkheid.De werkelijkheid wordt vaak tekort gedaan door de vele filters die wij managers inbouwen.
Maar het mooie van het verhaal is dat dit ook wel weer logisch klinkt.
Had Johan toch gelijk (ieder voordeel heb zijn nadeel)
Peter Zwart
|
|
14
-
09
-
2006
|
09
:
41
uur
Ik kan me nog goed een artikel herinneren wat de managers eigenlijk opriep om meer onder 'de mensen' op de werkvloer te komen. Dit artikel staat hier dan ook eigenlijk een beetje haaks op. Duidelijk wordt dat managers vrijheid moeten geven aan de mensen in hun vakgebied en meer een ondersteunende (begrijpende) rol moeten vervullen. Management by walking around blijft een belangrijke tool voor een manager maar dat moet dan wel gepaard gaan met respect voor de kennis en kunde van de mensen op de werkvloer.
R. de Wit
|
|
14
-
09
-
2006
|
18
:
33
uur
Het verhaal is simpel.
Werk je mee als manager dan snap je (meestal) hoe de wereld op het WERK in elkaar steekt. Doe je aan mbw dan is de vraag of het nu management bij wallet is of by walking round.
De meeste weten alles van hun promoties en doorstroom mogelijkheden maar niets van de mensen die op de werkvloer staan en werken. Laat staan weten hoe het werk eigenlijk loopt. Projectjes bezuinigen ten overvloede. De onderkant van de bodem is eruit mensen. De meeste werknemers kotsen hun managers gewoon uit. Jammer maar helaas, laat je los dan heb je allebei je handen vrij.
Zo veel goed bedoelde advies maar zo weinig de meeste er zelf van snappen. Huiswerk en studie doen is een, het nog goed uit kunnen voeren is de kunst van de ware manager. En de gene die het goed kunnen worden niet op die posten gezet. Te bijdehand of zo?
Ton
|
|
14
-
09
-
2006
|
20
:
30
uur
De manager die zich laat zien op de werkvloer kan beter een ondersteunende rol innemen.
Hij zou zich moeten focussen op het zorgdragen voor verbeteringen. Deze verbeteringen kan hij zoeken in een breed scala van aspecten zoals Arbo, Welzijn, Organisatie van het werk, techniek gerelateerde zaken enz. Door contact met de mensen te houden, zelf mee te werken en een open mind te hebben voor feedback kan hij vanuit zijn positie verbeteringen bewerkstelligen. De onderneming, in zijn geheel, zal hier op een positieve manier van profiteren.
Weinig managers doen dit echter de meeste managers verschuilen zich in hun ivoren toren achter de spreadsheets, de e-mail of erger nog internet.
Om vervolgens een afdeling of bedrijf als een bezopen kapitein te frustreren met onlogische opdrachten of problemen te creeëren die er niet zijn. Zij maken van menig potentieel levensvatbaar bedrijf een Titanic.
Nog erger wordt het als ze diep in hun donkere, verloren ziel wensen dictator, beul of ceasar te worden.
Dan schofferen ze de werknemers, nemen onlogische beslissingen, "executeren" onschuldigen met als gevolg dat de werknemers voornamelijk reageren met paniek, apathie en slijmen.
Mensen zullen hun heil elders zoeken vrijwillig of gedwongen en iedereen is meer bezig zijn energie in de effecten van de "politiestaat" te stoppen dan in zijn werk, of het kwaliteitsbesef. De spanning tussen de medewerkers loopt op men begint elkaar de schuld in te schoenen te schuiven en valt uit op de collega (s) zonder noemenswaardige oorzaak.
Men komt in een neerwaardse spiraal waar men slechts zeer moeilijk uit kan komen.
Mensen verlaten het bedrijf, gedwongen of vrijwillig.
De werkdruk en psychische drukt loopt op.
Nog meer onrust, frictie en shofferen.
Klanten kunnen niet meer tijdig uitgeleverd worden of zijn ontevreden over de geleverde kwaliteit.
enz.
Onbegrijpelijk dat vooral grote bedrijven slachtoffer zijn van dergelijke managers en dat hun bazen blind zijn.
Omdat ik zelf, net zoals menig ander hier, in het verleden meermaals dergelijke prutsers hun vernietigend werk heb zien doen in prachtige bedrijven heb ik er een dagtaak van gemaakt om deze rotte appeltjes op te sporen.
Mocht er iemand interesse hebben om de daadwerkelijke rotte appeltjes binnen zijn bedrijf of afdeling op te sporen dan kan hij mij mailen.
Ieder bedrijf zou zo'n virusscanner van tijd tot tijd los moeten laten op zijn organisatie om te voorkomen dat het wegrot in de poel van amateuristisch management.
Léon Evers
|
|
14
-
09
-
2006
|
09
:
55
uur
Goede uitkomst van een degelijke studie lijkt me. De verbureaucratisering die binnen de (semi)overheid doorloopt ondanks de politieke toezeggingen van diverse kabinetten om het quotum aan managers / ambtenaren te verminderen, de regeldruk te verminderen lijkt er niet aan te komen. Ben benieuwd wat Prinsjedag weer laat zien wat de departementale beleidsmedewerkers een jaar hebben gehad om uit te dokteren zodat de outputgerichtheid van medewerkers weer kan worden getoetst aan hun houdbaarheid. Ook lijkt het me steeds zinniger om ons eens goed te bedenken wat de tussenlagen aan managers in de afgelopen heeft gecontribueerd aan profit, people en planet. Zoals recent op televise een leraar en een chirurg aangaf: de volledige geldelijke toezegging van overheid aan onderwijs en zorg is volledig opgegaan aan verhoging van de overhead. En die is toch niet productief en kost toch alleen geld? Medewerkers die gestimuleerd worden vanuit een platte laag ondernemende peoplemanagers is niet meer dan een gezonde organisatie. Vergeet dan wel niet het doel erbij, anders heb je weer verandermanagers nodig om aan te geven wat en eigenlijk is vergeten door alleen bezig te zijn met nadenken over regels en procedures.
arthur sabajo
|
|
14
-
09
-
2006
|
11
:
45
uur
inderdaad,..echter zou mijns inziens ook daarbij onderzocht moeten worden waarom managers zich zo opstellen.....ondanks de vele trainingen die zij volgen
Merle van Houten
|
|
14
-
09
-
2006
|
11
:
59
uur
Hèhè! Jammer dat sommige managers het toch niet kunnen laten.
wg jansen
|
|
14
-
09
-
2006
|
12
:
15
uur
Het onderzoek bevestigt wat iedereen al lang weet. Ten eerste zijn er in veel organisaties teveel managers, die vooral zichzelf bezig houden. Ten tweede is er een groot gebrek aan ondernemende managers. Dankzij intern ondernemerschap is het mogelijk de nodige ruimte te geven aan de mensen in het werkveld of op de werkvloer. Motivatie en klantgerichtheid zijn de resulaten. Zie eventueel www.samenondernemen.nl
Mabel Maurick / Nikèh Consultant
|
|
21
-
09
-
2006
|
16
:
52
uur
Iedere zichzelf respecterende organisatie is in beweging. Die beweging wordt gekenmerkt door grote en kleine veranderingen. Mijn persoonlijke ervaring als interim manager is dat je jezelf als manager in grote en kleine veranderingsprocessen soms diepgaand tegenkomt. Dát bewustzijn maakt de ene manager beter dan de andere.
De bereidheid om direct uit je eigen ervaring te putten, niet een theorie of methode centraal te laten staan, maar het hier-en-nu van onze directe ervaring te toetsen aan de te behalen doelen.
Ervoor zorg dragen dat de persoonlijke ontwikkeling van je medewerk(st)ers de ontwikkeling van het geheel niet in de weg gaat staan of andersom.
Ik praat vanuit eigen (management)ervaring. Soms weten we het gewoon niet. Wat is nu waar en wat niet? Wat vind ik er als interim manager nu werkelijk van? Vaker is het ons al lang bekend. Kennen we de waarheid wel maar komen we er niet voor uit. We zijn soms bang voor de consequenties. De consequenties voor onszelf of voor de ander. Manager zijn betekent immers dat je door het masker van jezelf of de ander heen prikt en dat is voor het ego altijd een beetje pijnlijk.
Iedere opdracht stel ik mijzelf de vragen; hoe blijf ik respectvol en voorkom ik dat ik meer weerstand oproep dan nodig is? Hoe ga ik om met weerstand? En als er een conflict ontstaat ben ik dan ook benieuwd naar de waarheid van de ander? Deze manier van leiding geven heeft mij in de diverse veranderingsprocessen geen windeieren gelegd. Ik hoop het nog jaren vol te houden!!
