1 augustus 2006 -
Organisaties die ingrijpende reorganisaties ondergaan, huren vaak interim-managers in om de noodzakelijke verandertrajecten in goede banen te leiden. Leidinggevenden beperken zich er dan vaak toe 'de juiste man voor de klus' te kiezen en laten het werk verder aan de interim-manager over. Dat leidt meestal tot teleurstellende resultaten.
Elke leidinggevende kent het gevoel: er móet wat veranderen in de organisatie. Tijd om eens goed uit zoeken wat er precies aan de hand is, is er niet. Iemand moet iets doen, en wel nú. Maar er is niemand beschikbaar. Dus wordt er een advies- of interim-bureau gebeld dat het probleem eerst flink dramatiseert en vervolgens een voordracht doet. De manager-opdrachtgever is allang blij, beoordeelt de kandidaat vluchtig, gaat akkoord en keert opgelucht terug naar zijn eigenlijke taken. Probleem opgelost? Meestal niet. De resultaten vallen tegen, en dat is voor een belangrijk deel te wijten aan de opdrachtgever die geen oog heeft voor het feit dat organisatieverandering altijd een samenspel is van de verschillende stakeholders.
Zes succesfactoren
Hoe moet het dan wel? Er blijken zes factoren te zijn die het verschil maken tussen falen en succes bij interim-management in verandertrajecten. Succesvolle opdrachtgevers onderscheiden zich op de volgende punten:
1. Ze houden de opdracht in eigen hand. Met het binnenhalen van een buitenstaander brengen ze bewust een verschuiving in het speelveld teweeg, maar blijven ze zelf wel aanspreekpunt en eindverantwoordelijke.
2. Ze zijn actief nog voordat er een interim-manager is. Ze investeren in probleemverkenning, maken een stakeholdersanalyse en gaan na wat er nodig is aan externe expertise. 3. Ze kiezen zélf En leunen in het matchingsproces niet te sterk op het interim-bureau of de interim-manager. Ze laten zich niet leiden door de urgentie van het probleem, bouwen de mogelijkheid in van hercontractering en 'spelerswisseling', knippen de veranderopdracht als het ware in stukjes en bouwen toetsmomenten in.
4. Ze beïnvloeden de diagnose en het plan van aanpak. De interim-manager krijgt weliswaar de ruimte om zijn taak succesvol te vervullen, maar wordt wel gevraagd om tijdens de diagnosefase steeds terug te koppelen.
5. Ze blijven betrokken bij de uitvoering van de opdracht. Ze kijken voortdurend naar de context: Wat gebeurt er in het totale veranderproces waarin de organisatie zich bevindt? Zijn er aanpassingen nodig? Zijn de effecten ook de gewenste effecten?
6. Ze markeren de resultaten en nemen het stokje expliciet weer over als de interim-manager klaar is. en goede opdrachtgever geeft de externe deskundige de credits voor zijn of haar bijdragen, maar weet ook wat hij zelf moet doen om het resultaat van de verandering te laten beklijven.
Bron:Kluwer Management
Hoewel ik natuurlijk niet voor alle interim managers kan spreken ben ik van mening dat in het eerste deel van het artikel een karikatuur wordt gemaakt van zowel de interim manager als de opdrachtgever.
Mijn ervaring en die van veel interim managers in mijn omgeving is dat opdrachtgevers zeer kritisch kijken naar wie ze voor een bepaalde klus in huis halen. Men is zich zeer bewust van de impact van een interim manager en doorgaans wordt gedurende het werkproces voortdurend voeling gehouden tussen interim manager en opdrachtgever.
Ik heb nog geen klussen meegemaakt waar ik de volledige vrije hand had en geen enkele verantwoording hoefde af te leggen. Daarbij komt dat het inhuren van een interim manager een kostbare actie is die meestal door opdrachtgevers niet lichtvaardig in gang wordt gezet.
Het artikel is dus ver overdreven en suggereert ten onrechte een gebrek aan integriteit bij de interimmanager cq het bureau en suggereert tevens een onbekwaamheid aan de kant van de opdrachtgever die er m.i. niet is.
De zes stappen zijn allemaal open deuren maar natuurlijk volkomen waar.
Jan Boekestein
www.intervicis.nl
Smit
|
|
2
-
08
-
2006
|
08
:
24
uur
Goede tips. Maar als de opdrachtgever deze kan uitvoeren en dus controle heeft over zijn bedrijfsvoering, dan was er waarschijnlijk ook geen noodzaak tot het inhuren van een interim manager.
mevrouw josephine steffens(powerconsult)
|
|
2
-
08
-
2006
|
08
:
51
uur
Ik kan dit artikel volledig onderschrijven. Lijk echter wel in herhaling te vallen met eerdere artikelen. Alles heeft te maken met het nemen en dragen van de eind-(eigen)verantwoordelijkheid. En volgens mij zit hier in de bottle-neck.
De directie is en blijft verantwoordelijk en dient aan te geven welke koers gevaren wordt en hoe! En dat betekent dus ook vinger aan de pols houden. Want ze zijn immers ook verantwoordelijk voor het functioneren van de interim-manager.
Veelal laten ze deze aan hun lot over en daarmee ook de medewerkers in de organisatie. Of ze laten hen de boodschap brengen die ze zelf niet willen vertellen en als het resultaat niet navenant is wordt de boodschapper vermoord.
En.....daarmee zijn we weer terug bij het begin.
Organisaties zouden eens wat vaker moeten overwegen om goede interne managers te laten switchen en de klus te laten klaren. Zij weten immers wat er speelt. De interim zou beter ingezet kunnen worden daar waar zaken op de rit staan met als opdracht de continuiteit te bewaken en waarborgen.
Maar ja ook daar dient zich weer het probleem aan wie heeft de moed om de klus te klaren en durft de verantwoordelijkheid aan.
Daarnaast zouden adviesbureau's en interim-managers ook eerlijker en realistischer moeten zijn naar hun opdrachtgever. Maar ja....zij zijn er immers bij gebaat om het probleem uit te vergroten. Immers hun sub-doelstelling is veelal het verzekeren van vervolgopdrachten.
Dus wie houdt wie voor de gek???
D.Lammers
|
|
4
-
08
-
2006
|
12
:
45
uur
Uit de probleemstelling maak ik op dat er sprake is van onvoldoende inzicht /slecht management waardoor een interim wordt gevraagd bij te springen.
Als de opdrachtgever voorheen gewerkt zou hebben zoals u schrijft onder "de 6 succes punten" heeft hij de interim niet nodig.
Kennelijk wordt het tegenwoordig mode om interim managers te misbruiken voor dirty jobs i.p.v. hun speciale gaven te gebruiken om een organisatie te stroomlijnen.
D.Lammers
Cooperatie Lammers & partners u.a.
Hans Egtberts
|
|
7
-
08
-
2006
|
17
:
43
uur
Eerste en meest fundamentele vraag is: waarom zou een organisatie sowieso een interim-manager inhuren? De naam "interim-manager" verwijst naar tijdelijkheid, naar een tussenfase: tussen de vroegere en toekomstige manager in ... een soort "tussenpaus" dus. In de afgelopen decennia is de interim-manager echter steeds meer rollen gaan vervullen. Hetgeen overigens niet alleen de IM-er is aan te rekenen, sterker nog: e.e.a. heeft veel te maken met de mogelijkheden die opdrachtgevers zagen! Een "turn-around manager" - iemand die een organisatieverandering moet bewerkstelligen en lijnverantwoordelijkheid draagt - is nog geen IM-er. Iemand die als een soort "Dirty Harry" met een 45-er het uitschot uit de organisatie moet trappen is ook geen IM-er. Hoewel de eerste er het dichtste bij zit: tussen twee managers door moet er soms ook wat "geoptimaliseerd" worden om de nieuwe manager een goede start te geven. Maar helaas is de IM-er langzamerhand verworden tot degene die kan zeggen wat de baas niet kan: hij (of zij) vertrekt toch binnenkort weer dus kan de boel eens flink opschudden en alle heilige huisjes omtrappen!
De meeste IM-ers die ik ken zijn competente en integere mensen die een organisatie tijdelijk met raad én daad bijstaan. En zich niet laten misbruiken om alleen maar de vuile klusjes op te knappen. Met nog een kleine - maar niet onbelangrijke - aanvulling: een IM-er is géén organisatieadviseur, het is iemand die lijnverantwoordelijkheid krijgt en niet zelden ook een resultaatverplichting aangaat. Dit i.t.t. de OA: deze licht de organisatie door, stelt een diagnose en brengt een advies uit. Waarbij o.a. geadviseerd kan worden om een IM-er in te huren voor de vuile klussen (dit uiteraard alleen door de "slechte" OA).
De bovengenoemde zes punten spreken voor zich wanneer de IM-er in dit perspectief gezet wordt: de opdrachtgever is en blijft eindverantwoordelijk ... en de IM-er klaart onder zijn/haar regie een deel van de klus op tijdelijke basis.
