zoeken Nieuwsbrief
      Linkedin    Twitter   
  
nieuws
 

De keten (z)onder stuur

16 februari 2015 - Voor veel organisaties is de voortbrengingsketen de meest kritische succesfactor, de factor die bepalend is voor het succes van organisaties. Tegenover enkele goed geregisseerde ketens staan vele disfunctionerende ketens die meer lijken op een aaneenschakeling van gebeurtenissen.

Martin Boonders en Paul de Vroom, senior consultants bij adviesbureau Quint Wellington Redwood, gaan in op de verschillen tussen goed en slecht functionerende ketens en de mogelijkheden voor verbetering die zij in dit opzicht zien.


 Als gevolg van de economische crisis en stagnerende groei zijn bijna alle markten verdringingsmarkten geworden. Succes bereiken lukt alleen door business weg te kapen bij concurrenten. Ook in de non-profitsector is de druk flink toegenomen. Deze situatie maakt dat organisaties snel moeten inspelen op veranderingen in de markt. De focus moet liggen op de klant, op de business, op kosten en op kwaliteit. En dus niet op interne spanningen, complexe processen en onderlinge verhoudingen of taai voortslepende misverstanden tussen samenwerkingsverbanden.
 
Kwakkelende keten
De trend is dat organisaties in toenemende mate partnerships aangaan en outsourcen. Ze realiseren zich dat ze onderdeel zijn van een netwerk en dat ze samen met andere organisaties tot producten dan wel diensten moeten komen. De end-to-end keten vanaf de klantvraag tot levering loopt door meerdere bedrijven, en binnen die bedrijven over verschillende onderdelen, business units, afdelingen en teams – met allemaal hun eigen doelstellingen en dagelijkse realiteit.
Gegeven de noodzaak tot samenwerking, onder druk van veranderende marktomstandigheden en noodzakelijke kostenbeheersing zijn veel organisaties bezig de min of meer decentraal geleide bedrijfsonderdelen onder één bestuur te brengen.
"Als de centrale oördinatie het laat afweten," zegt Martin Boonders, "bijvoorbeeld door gebrek aan besluitkracht of door politieke patstellingen, moet de werkvloer noodgedwongen haar eigen prioriteiten stellen. Het gevolg is dan een gebrek aan onderlinge aansluiting, het ongericht inzetten van energie en soms regelrechte tegenwerking."
Organisaties in goed geregisseerde ketens daarentegen hebben medewerkers die betrokken zijn en zich inzetten. De Vroom: "Verder valt op dat in soepel draaiende ketens het onderling vertrouwen goed is en het weinig moeite lijkt te kosten om een positieve sfeer van resultaatgerichtheid vast te houden. Een groot verschil met worstelende ketens, waar resultaten tegenvallen, managers hun uiterste best doen maar nauwelijks verbeteringen waarneembaar zijn."
Centrale coördinatie van een keten kent een belangrijke politieke component: de keten moet functioneren als een coalitie van betrokken organisaties en organisatieonderdelen, die echter elk een eigen werkelijkheid en een eigen belang kennen. Boonders: "Daarbij komt een complexe afweging: waarop moet de organisatie inzetten om de grootst mogelijke synergie te verkrijgen?"
 
Ketenbesturing en ketenstrategie
Het kenmerk van ketenbesturing is de instandhouding van de zelfstandigheid van de samenwerkende partijen. "Het formeren van een keten is geen fusie of overname, maar heeft een vrijwillige vorm van samenwerking tot doel – alhoewel hechte samenwerking kan uitmonden in een fusie," zegt De Vroom.
Toch moet een keten bestuurd kunnen worden als ware ze een eenheid, terwijl beslist niet vaststaat dat de ketensamenwerking altijd gunstig is voor alle betrokkenen.

Ketens in beeld
Elke keten is gericht op klanten die een bepaalde behoefte hebben. De organisatie vertaalt de klantbehoefte naar een klantproces en een producten- of dienstenaanbod dat meerwaarde heeft voor de klant. "Soms is dit vrij eenduidig," stelt Boonders, "maar in veel ketens is het complexer;  zulke ketens hebben te maken met een klantsysteem waar klantrollen zijn verdeeld over verschillende partijen."
Een goed voorbeeld is een ziekenhuis, dat te maken heeft met een specialist die de behoefte concretiseert, de verzekeraar die betaalt en de patiënt die de dienst afneemt. Ook bij overheids- en taakorganisaties bestaat soms onduidelijkheid over wie de klant nu is. In zo’n complexe keten is het belangrijk de lijnen van vraag via productie naar aanbod scherp in beeld te brengen.
 
 Analyseren en aanpassen
Een analyse kan gevolgen hebben voor de organisatiestructuur: als blijkt dat bepaalde organisatiedelen bij elk van de ketens steeds gezamenlijk optreden, dan ligt het voor de hand om deze onderdelen samen te voegen of onder gezamenlijk management te brengen. Volgens dezelfde denkwijze kan de conclusie ook zijn dat het beter is organisatieonderdelen te splitsen.
"Aanpassing van organisatiestructuren is niet dé manier om ketens in te richten," zegt Paul de Vroom, "maar als blijkt dat structuren niet logisch aansluiten bij voortbrengingsketens dan is structuurverandering zeker te verkiezen boven een doorlopende hoge inspanning om af te stemmen tussen organisatiedelen."
 
Organisatiestructuren aansluiten op ketens

Volgens Boonders en De Vroom wordt ten onrechte vaak gedacht dat het in kaart hebben van het bedrijfsproces voldoende is om te gaan optimaliseren. De optimalisatieslag verloopt veel effectiever als de ketens helder in beeld zijn gebracht. Boonders: "Optimaliseren op basis van heldere ketens is het fundament van de ketenaanpak." Een praktische ketenaanpak heeft veel kenmerken van lean management en business process redesign. Lean richt zich op het verhogen van efficiency door het reduceren van ‘waste’. De doelstellingen, producten en diensten die efficiënt gerealiseerd moeten worden, lijken een vooraf ingegeven waarheid. Business process redesign daarentegen wordt over de as van het product uitgevoerd.
|De Vroom: "De organisatiestructuur krijgt in de praktijk bijzonder weinig aandacht. Het idee is dat alle betrokkenen in staat zullen zijn om de voortbrenging gezamenlijk sterk te verbeteren, zodra ze snappen hoe een voortbrengingsketen eruitziet. Daarbij wordt er wat te gemakkelijk aan voorbijgegaan dat het voor de meeste functionarissen bijzonder moeilijk is over de grenzen van hun organisatie-eenheid heen te kijken, te denken en te acteren."
 
Afstemmingsmechanismen en informatievoorziening

Als de ketens in kaart zijn gebracht en de organisatie zoveel mogelijk in lijn is met de ketenanalyse, is het meestal alsnog noodzakelijk om afstemmingsmechanismen in te richten. Afstemmingsmechanismen variëren breed: het kan gaan om gemeenschappelijke informatievoorziening, procesuniformering,  periodiek ketenoverleg, samenstelling van hecht samenwerkende ketenteams en meer.
Het inrichten van afstemmingsmechanismen is nodig  om de ketendoelstelling af te stemmen op de doelstellingen van de verschillende betrokken organisatiedelen. De ketenwerkelijkheid is meestal te complex om alle noodzakelijke afstemming te verwerken in het basisontwerp van de organisatie.
"Het is in deze stap vooral belangrijk de beperking van dit soort mechanismen te begrijpen," merkt Boonders op. "Echte belangentegenstellingen kunnen alleen op bestuurlijk niveau worden geslecht, niet met behulp van operationele afstemmingsmechanismen. Doorlopende afstemming tussen zeer veel ketens en organisatie-eenheden eindigt in een overlegcircus."
Als belangrijkste afstemmingsmechanisme geldt een goede, gedeelde informatievoorziening in de keten. Technologische ontwikkelingen maken het mogelijk informatievoorziening, productflows, besturing en rapportage in te richten, zelfs voor de meest complexe en versplinterde ketens. De Vroom: "De echte bottleneck is tegenwoordig het ontbreken van gezamenlijke uitgangspunten, doelstellingen en centrale besturing van een keten. Zonder deze randvoorwaarden kunnen de mogelijkheden van informatievoorziening de verwarring groter maken in plaats van kleiner."

Conclusie
Vooral als de top van de organisatie onvoldoende zicht heeft op 'wat er goed gaat als het goed gaat' en het management onvoldoende kan sturen op eindresultaat, is de kans op disfunctioneren van een keten groot.
Goede ketenbesturing komt tot stand door in de eerste plaats de besturing in te richten. Daarbij draait het om duidelijkheid te krijgen over de perspectieven en de doelstellingen van de betrokkenen. De combinatie daarvan kan in theorie tot vier ketenmodellen leiden, die in de praktijk meestal in mengvormen voorkomen.
Daarna is het tijd om de ketens in kaart te brengen. Een model dat de drie niveaus van de keten tussen vraag en aanbod weergeeft, kan hier helderheid brengen.
Het aanpassen van de organisatie is de derde stap. Aanpassen van de structuur is beter dan voortdurend een grote inspanning moeten leveren om afstemming binnen de keten op niveau te houden.
Tot slot worden de afstemmingsmechanismen en de informatievoorziening ingericht, waarbij echte belangentegenstellingen alleen op bestuurlijk niveau te overbruggen zijn.
Bij een goede ketenbesturing kan een organisatie zich helemaal richten op de vraag van de klant. Doordat er meer grip is op de operationele besturing, kan ze bovendien beter, sneller en goedkoper worden gemanaged.

 
 Doorsturen   Reageer  

 

Laatste nieuws

 Drie op de tien Nederlanders kunnen collega’s slecht bereiken
 Moderne medewerker ondervindt problemen met geluiden
 ICT-sector draait door, maar vreest gevolgen Coronacrisis op langere termijn
 

Gerelateerde nieuwsitems

 Samenwerken cruciaal voor groei
 Foodsectorbedrijven moeten elkaar helpen beter te worden
 On- en offline verkoopkanalen versterken elkaar onvoldoende
 Voedingsproducenten nog steeds sterk intern gericht
 
 
reacties
 
Er zijn nog geen reacties.

REAGEREN

Naam:
Emailadres:
URL: (niet verplicht) http:// 
 
Reactie/Opmerking:
Ik wil bericht per e-mail ontvangen als er meer reacties op dit artikel verschijnen.
 
Als extra controle, om er zeker van te zijn dat dit een handmatige reactie is, typ onderstaande code over in het tekstveld ernaast. Is het niet te lezen? Klik hier om de code te wijzigen.
Bespaar tijd door je boekhouding online bij te houden
Op deze manieren kun je je werkkapitaal verruimen
Werknemer heeft geldproblemen, is dat jouw probleem als manager?
Technologie, zo blijf je op de hoogte
Hoe kun je competenties als professional verbeteren?
reacties
Huiseigenaren met hogere inkomens zitten er warmer bij (1) 
Explosieve groei in zoekvolume voor ‘werken op afstand’ (3) 
Philips Lighting gaat Nederlandse hockeyvelden verlichten (1) 
82 procent meer internetoverstappers door thuiswerk-situatie (1) 
Rabobank: Nederlandse economie in recessie (2) 
Zes tips om zo efficiënt mogelijk thuis te werken (2) 
Update: Dure dollar raakt Procter & Gamble (1) 
top10
Een beetje geluk in huis: welke bloemen u juist nú moet geven
Thuiswerkenden niet bezig met privacy bij videobellen
Vijf tips voor een perfecte videosollicitatie
Veel angst en onzekerheid op de werkvloer en thuis door corona
Juist nu moeten werkgevers goed voor hun mensen zorgen
Verveling slaat toe, mensen maken massaal fotoboeken
Online imago beďnvloedt sollicitatiegedrag
Open- en klikratio’s in de lift
ICT-sector draait door, maar vreest gevolgen Coronacrisis op langere termijn
Houd continuďteit en vaart in samenwerkingsprojecten ondanks corona
meer top 10