Reactie: Prachtige retoriek Jos maar retoriek en zien we al jaren in persona en publicatie. In die tussentijd verandert er vrijwel niets.
Wat dat betreft zou ik zeggen stop maar gewoon met meten en ga terug naar vier basale pijlers en ga gewoon aan de MT tafel zitten. Laat MT zien wat er nog allemaal kan worden bespaard door budget NIET hoeven aan te wenden.
Momenteel is HR veel te vaak een weinig toevoegend kattenluikje. Dus laten we stoppen met het roepen van allerlei 'prachtige dingen' zoals methodiekjes van het één en ander maar gewoon naar de eenvoud en rede.
Reactie: Inderdaad. Stap naar buiten rechtstreeks naar de core business en creëer waarde aan de managementtafel. Dat vereist wel een grondhouding en een methodiek die leidt tot meetbare toegevoegde waarde. Daar ligt de uitdaging en ook de oplossing. Want ben je eenmaal in staat om met de HPI-methodiek meetbare resultaten te boeken, dan bevindt HRD zich op het veld van presteren. En daarvoor geldt, om met Cruijff te spreken: 'Je ziet het pas, als je het doorhebt!'
Reactie: Ik vind positief denken allemaal goed en wel. Toch moet de 'positieve mens' ook realistisch zijn. Geloven dat alles goed komt? Laat me niet lachen! Definieer eerst 'alles'.
Ik ben wel akkoord dat men rond moet kijken naar wat er goed gaat, maar wees aub realistisch. En overdrijf niet
Reactie: Uiteraard kunnen goede ideeën overal en op elk moment ontstaan, maar om tot echte innovaties te komen, moet een heel proces opgestart en gestuurd worden en daar kan de fysieke ruimte en de middelen die mensen ter beschikking krijgen wél het verschil maken.
Reactie: Het moet mij een tikkeltje van het hart dat de correlatie werkplek, althans kwaliteit van..., en innovatie werkelijk met elkaar te maken hebben.
Innovatie komt namelijk van mensen met bezieling, visie, een inval/idee en mensen die continue persoonlijke of zakelijke grenzen verleggen. Deze mensen stappen eenvoudiger buiten de 'gevestigde kaders' en zoeken wegen en manieren hun idee, visie, meer en meer vorm te geven.
Daar is de kwaliteit van de organisatie of werkplek volkomen ongeschikt aan. Sterker, een idee, ingeving, inval, impuls komt op elk gelegen moment, op elke plek denkbaar. Alles valt of staat dat men gehoor en opvolging daar aan.
Men kan hier omheen natuurlijk wel weer een commercieel kadertje bedenken maar dan word dit hier weer een salesverhaal.
Reactie: Juist doordat dit gegeven al enkele decennia oud is en we te maken hebben met een veranderende wereld, is de urgentie voor HR(D) om bij MT of directie aan tafel te zitten alleen maar veel groter geworden.
HR(D) heeft niet louter een 'faciliterende' positie maar ook een leidende regisserende en adviserende functie. En laat nu juist dit laatste bij de HR goegemeente helemaal niet eens (be)leven.
Als we dan toch een prio willen benoemen dan is het.... die je deur open, stap naar buiten en maak jezelf strategisch.
Reactie: Misschien moet ik wat duidelijker zijn, ik heb de ervaring dat er managers zijn met een arrogantie ten top. Deze worden ook nog eens gesteund door de afdeling HR wat uiteindelijk leidt tot een bestempeling van ''probleemmedewerkers''
Sinds een jaar wordt de afdeling gerund door een manager die het wel in ziet en de zogenaamde ''probleemmedewerkers'' daar is men keurig mee omgegaan, ook deze behoren nu tot gewaarderde medewerkers.
Jij haalt terecht Joe WIllmore aan als citaat uit mijn blog. Nog een stap verder en je denkt aan Geary Rummler, die in de wereld van HPI (Human Performance Improvement) het systeemdenken van een bruikbaar instrument voorziet. Voor een beschrijving daarvan verwijs ik naar het boek: 'Kostbaar misverstand; van training naar business improvement.' Daar staat zorgvuldig gedocumenteerd in beschreven dat het structureel oplossen van prestatieproblemen in organisaties slechts voor 20% van de variantie kan worden verklaard door professionals of teams. In 80% van de prestatieproblemen zijn de oorzaken te verklaren door blokkades in de werkomgeving. Zoals jij terecht opmerkt is daar onduidelijkheid over taken en bevoegdheden zeker één van. Onvoldoende sturing door het management is een andere, veel voorkomende oorzaak.
Als jij het hebt over gebrek aan aandacht en dergelijke, dan heb jij daar voor een deel gelijk in. Te vaak is in organisaties de feedback op positieve en negatieve prestaties onvoldoende effectief georganiseerd. Met als gevolg dat het er weinig toe lijkt te doen of je wel of niet voldoende, onvoldoende of excellent presteert. Zo ontstaat een cultuur van onverschilligheid...
Aandacht en waardering is de motor voor betere prestaties van professionals en teams in organisaties. Dan is het een vergissing dit te beschouwen als een menselijke factor. Dat is slechts een deel van de werkelijkheid. Minstens zo belangrijk is het dat dit wordt georganiseerd als een feedbacksysteem voor de professionals, teams en het management. Zodat iedereen weet hoe het staat met de voortgang rondom de afgesproken prestaties. Zo krijgt performance improvement ook een menselijk gezicht. Daarom spreken wij over Human Performance Improvement. En daar ontmoeten jouw en mijn opvattingen elkaar.
Reactie: Mooi artikel waarvoor dank! Naar mijn stellige overtuiging beschrijft echter vooral deze alinea de werkelijke essentie van het probleem:
Willmore (2004): ‘omdat slecht(er) presteren meestal niet wordt veroorzaakt door een gebrek aan vaardigheden of kennis; maar eerder wordt veroorzaakt door onder meer problemen in de processen, motivatie, beloning, onduidelijke standaarden, beschikbare bronnen of verwarrende feedback. Met training is het mogelijk om een gebrek aan kennis en onvoldoende beheersing van vaardigheden op te lossen maar geen andere prestatieproblemen. Training is daarom geen oplossing voor het grootste deel van de prestatieproblemen in organisaties.’
Helaas lijkt dit na 10 jaar nog niet doorgedrongen. Dat blijkt wel uit het deze week verschenen rapport ‘Top 5 HR prioriteiten voor de komende jaren’ zie hier: http://bit.ly/18CDmyf . Daarin blijft ‘Opleiding en ontwikkeling’ bij HRM als topprioriteit op nummer 1 staan, terwijl de oorzaak van de genoemde prestatieproblemen – en daarmee dus ook hun oplossing, niet daar maar bij het management gezocht moet worden. Alleen dan komt het met de door hen nagestreefde prioriteiten (kostenreductie, kwaliteitsverbetering en ontwikkeling van diensten en producten) ook wel goed.
Wel heel basaal? Hmmm … wist u bijvoorbeeld dat maar liefst 95% (!) van het personeel de ondernemingsstrategie en – doelen van haar organisatie niet begrijpt (Bron: ‘De impact van mensen’ – Raet publicatie). Het gevolg hiervan en de door Willmore beschreven werkelijke problemen is inmiddels wel dat “2 miljoen(!) werknemers dagelijks ‘met de pest’ in hun lijf naar hun werk gaan” (Bron: MVO Nederland -NRC beloningsonderzoek 2013). Enig idee wat dat kost (en voor de haalbaarheid van uw bedrijfsdoelstellingen betekent)?
In ieder geval meer dan de oplossing voor de werkelijke nummer 1 reden achter demotivatie, burn-out/ ziekteverzuim, vrijwillige ontslagname, gebrek aan betrokkenheid en loyaliteit namelijk: Gebrek aan aandacht, erkenning en waardering. Voor wie men is (als mens) en wat men (als medewerker) aan zijn/haar organisatie bijdraagt.
Niet overtuigd? Doe de test! Vraag personen die zich in dergelijke situaties bevinden maar eens naar de oorzaak en luister dan heel aandachtig naar de antwoorden. Wellicht is het dan zinvol om eens te kijken naar wat waarderingsmanagement voor uw organisatie kan betekenen. Daarin komen alle elementen die Willmore aanhaalt aan de orde. Het is dan ook niet alleen het meest duurzame managementinstrument voorhanden, maar ook nog met de hoogste R.O.I. Gegarandeerd!
Reactie: Point taken Karen. Dan heb je tevens de probleemmedewerker from company or personal perspective. Vandaar mijn advies de metaphorical Paulus de postbode er tussen te schuiven om zo gevrijwaard te blijven van collateral damage.
Reactie: Ik vind 'probleemmedewerker' hier een verkeerd begrip. Dit artikel (en ook de reacties tot nu toe) gaan over medewerkers die nog bij te sturen zijn, waar je inderdaad wellicht met motivatie, of juist formele gesprekken en waarschuwingen nog iets mee kunt.
In mijn ogen is een echte 'probleemmedewerker' dit stadium allang voorbij. Als manager heb je bij een 'probleemmedewerker' juist al alles geprobeerd; motiveren, waarschuwen, tot de start van een dossieropbouw. En bij een echte 'probleemmedewerker' is dan het laatste stadium het werken naar het ontslag. (En ga zo'n medewerker niet naar een andere afdeling verhuizen, doe je je collega's van die afdeling nou ook niet bepaald een plezier mee...)
Reactie: Beetje jammer dat er gebruik wordt gemaakt van NFC voor het mobiel betalen van dit systeem. Met de nieuwe iPhone 5s is er niet eens de ondersteuning hiervoor. Binnenkort krijg je dus de situatie dat je niet eens mobiel kan betalen omdat je toevallig een andere telefoon hebt. Apple zelf heeft inmiddels iBeacon ontwikkeld, wat via bluetooth werkt en ook nog minder accuvermogen kost. Van standaardisatie is dus geen sprake, en de consument is uiteraard weer de dupe.
Reactie: Authentiek zijn is in mijn beleving net als rechts schrijven als je rechtshandig bent of links schrijven als je linkshandig bent. Het gaat vanzelf, kost weinig energie en iedereen kan je lezen.
Ga je rechts schrijven als je linkshandig bent (of andersom), dan verkramp je en kost het je meer energie. Men merkt dit op en moet meer moeite doen om je te lezen. Geen ideale situatie.
