29 maart 2010 -
Onderzoek onder bijna 400 organisaties laat zien dat de alom bekende PDCA cyclus (plan-do-check-act) cruciaal is om betere bedrijfsresultaten te boeken. Niet alleen kunnen hierdoor winstmarges verbeteren en werkvoorraden drastisch verminderen, ook kan de klanttevredenheid toenemen.
Deze kwaliteitscirkel van dr. Deming blijkt nu het fundament te zijn om met stuurinformatie en prestatie-indicatoren groot succes te kunnen boeken. "Verbetering van kwaliteit zal leiden tot een vermindering van uitgaven en tot een vermeerdering van productiviteit en marktaandeel." aldus Deming toen hij in de jaren ’50 van de vorige eeuw een zaal met Oosterse Chief Executives toesprak. Deze uitspraak is klaarblijkelijk niet ver bezijden de waarheid gebleken.
Succesfactoren
Uit onderzoek blijkt dat niet de stuurinformatie zelf, hoe hoog van kwaliteit deze ook is, zorgt voor succes en een betere performance. De bepalende indicatoren voor succes blijken hoe we in de cirkel van de PDCA cyclus omgaan met die informatie in relatie tot de bedrijfsdoelen en strategie, of we de informatie daadwerkelijk gebruiken, met welk doel en of we met elkaar praten over de score op de prestatie-indicatoren.
"Iedereen heeft wel van de PDCA cyclus gehoord, maar er zijn weinig mensen die deze in een organisatie goed aan de praat kunnen krijgen, misschien ook omdat PDCA doet denken aan een klinisch kwaliteitssysteem en harnas waar niemand aan wil," zegt Daan van Beek, onderzoeksdirecteur van Passionned en auteur van diverse managementboeken waaronder ‘De intelligente organisatie’ en ‘Sturen naar een intelligente overheid’.
Haalbare cyclus
Het onderzoek toont echter aan dat betere bedrijfsresultaten geen heel grote uitdaging zouden moeten vormen en praktisch gezien is de implementatie van de PDCA cyclus zeker niet onhaalbaar: 1. bepaal normen en targets, evalueer deze regelmatig en stel ze bij (plan, act), 2. gebruik informatie voor analyse en actie, 3. gebruik informatie om te verbeteren en te innoveren (do), 4. praat over de cijfers en spreek elkaar aan op negatieve en positieve prestaties (check). "Uiteindelijk zijn bij deze factoren een zekere discipline, een analytische bedrijfscultuur en sociale vaardigheden van met name de leidinggevenden van doorslaggevend belang," aldus Van Beek.
Betere resultaten
De vier eerdergenoemde factoren kunnen gezien worden als de turbomotor onder de motorkap van een snelle en wendbare bolide. Van alle factoren die in het onderzoek zijn meegenomen, kunnen deze vier factoren voor ruim een derde verantwoordelijk worden gehouden voor betere bedrijfsresultaten bij performance management en business intelligence. Goede implementatie van de PDCA cyclus in alle lagen en disciplines van een organisatie kan dus degelijk het verschil maken!
Het PDCA onderzoek van Passionned is opgestart om meer inzicht te verkrijgen in de mate waarin slimme organisaties een substantieel betere performance laten zien. Bestuurders en managers worden opgeroepen om hun organisatie te benchmarken op intelligentie en om te zien of de PDCA cyclus bij hen goed draait. Zij ontvangen direct via internet een vergelijking met hun branchegenoten. Via de website www.biaward.nl kan de benchmark worden opgestart waarna deelnemers tevens managementadvies op maat krijgen.
Dit onderzoek bevestigt dat de PDCA-cyclus alleen succesvol is in een context van de IMWR-cyclus: een context vol Inspireren, Motiveren, Waarderen en Reflecteren, zoals het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit)zeer terecht toegevoegd heeft en mijn eigen ervaring bewijst !
Aan de basis van elke verbetering ligt wel een feedback loop / cyclus die continuous improvement nastreeft. De PDCA cyclus maakt daarop gaan uitzondering. Te vaak worden echter dit soort cycli in organisaties qua naam wel beleden, maar in de praktijk blijkt het heel lastig om deze daadwerkelijk aan de praat te krijgen en te houden.
Veel PDCA implementaties blijken te mislukken omdat belangrijke competenties voor succes over het hoofd worden gezien. Voor een goed werkende PDCA cyclus zijn een aantal essentiële competenties (eigenschappen, capaciteiten, vaardigheden, e.d.) nodig, zoals onder andere pro-activiteit, pragmatisch, intensief kunnen samenwerken & samen sturen, prestatiegerichtheid, delegeren, co-creatie, inspireren, motiveren en evalueren.
D. Rosier
|
|
17
-
02
-
2011
|
09
:
23
uur
Mooie aanvullingen.
Ook ik kom, naast alle doorwrochte modellen, methodieken, procesaanpakken en theorieën uit op de stelling dat nieuwsgierigheid naar de beweegredenen van de ander(en) de kwintessens is.
Niet wat op papier is vast te leggen, maar aandacht voor het collectief geheugen en de begrepen en gevoelde missie (= de droom met een deadline) maken het verschil tussen werkplezier & succes of de organisatie managen als een machine.
