zoeken Nieuwsbrief
      Linkedin    Twitter   
  
nieuws
 

'Leiderschap zwaar overschat'

29 mei 2006 - Wat zou u ervan vinden om te werken bij een bedrijf waar volledige democratie heerst? Waar medewerkers hun eigen werktijden en zelfs hun salaris mogen bepalen? Waar ze zelf hun baas mogen kiezen? Waar stagiaires en managers gebroederlijk naast elkaar aan bureaus werken? Dit is geen utopie, maar werkelijkheid. Bij Semco, het bedrijf van de Braziliaanse ondernemer en managementgoeroe Ricardo Semler.

Geen hierarchie

In Semlers bedrijf Semco is radicaal gebroken met hiërarchie. De meerderheidsaandeelhouder heeft precies één stem in de besluitvorming - de zeggenschap is gelijk verdeeld onder de circa vierduizend personeelsleden. Sinds het bedrijf midden jaren tachtig omschakelde naar een volledig democratisch model, claimt Semco bovendien groot succes. De industriële onderneming, maker van onder meer airconditioners en betonmengers met een omzet van ongeveer 240 miljoen dollar, noteert al veertien jaar dubbelcijferige groei.

Participatief management
Sinds Semler in 1993 zijn bestseller 'Maverick' schreef over zijn hoogst ongebruikelijke werkomgeving en dat succes tien jaar later herhaalde met 'The seven day weekend', is de held van het 'out-of-the-box'-denken toegetreden tot het exclusieve gilde van managementgoeroes. Hij geeft tegenwoordig les aan prestigieuze instituten als MIT en Harvard waar hij steevast Franz Kafka op de leeslijst zet zodat de studenten 'tenminste wat over leren mensen'. Tijdens die colleges beschrijft Semler het concept van 'participative management', zoals hij dat zelf twintig jaar geleden ontwikkelde na een klassieke confrontatie met zijn vader over de strategische koers van het slechtlopende bedrijf. Vader Semler gaf de 22-jarige de leiding en vertrok voor een lange vakantie naar Europa. De enige boodschap die de nieuwe chef meekreeg: 'Doe wat je moet doen.' In één middag ontsloeg Semler toen meer dan de helft van het hoger management en begon hij aan een serie acquisities die Semco minder afhankelijk moest maken. Een paar jaar later stortte de toen 25-jarige letterlijk in elkaar.

Keerpunt
Dit was een keerpunt in zijn leven. De balans werk-privé moest beter, ook voor zijn werknemers die in zijn ogen best in staat zijn tot het dragen van een veel grotere verantwoordelijkheid. In vijf jaar tijd stapte hij af van het vertrouwde 'command and control' -model. Stapje voor stapje kregen de werknemers steeds meer invloed op hun baan en werkomgeving. Naast vrije werktijden konden ze zelf hun salaris bepalen, hun baas kiezen en deelnemen aan directievergaderingen. Ook vaste werkplekken verdwenen. Bij Semco staan alleen tafels met vier aansluitpunten voor een laptop waar de senior managers naast piepjonge trainees werken.

Angst
Dat de methode-Semler niet werkt in grote bedrijven, vindt hij onzin. Semco heeft vierduizend medewerkers. 'Wij onderkennen simpelweg het feit dat niemand met meer dan twaalf mensen werkt. Niemand werkt samen met honderden mensen'. Het zijn inzichten die in toenemende mate erkend worden. Toch is er voorzover bekend geen enkele onderneming die dit democratisch model aandurft. De Braziliaanse goeroe weet wel waarom. 'Managers zijn doodsbang voor het verlies van macht en controle.'


Bron: Kluwer Management
 
 Doorsturen   17 reacties  

 

Laatste nieuws

 Concurrentie tussen werkzoekenden neemt sterk af
 Bouke Hoving (KPN) CIO of the Year 2017
 De zwarte kant van Black Friday
 
 
 
reacties
 
N. Dragt  |   | 
30-05-2006
 | 
09:10 uur
Als Ricardo Semler gelijk heeft, dan bevestigd hij daarmee maar weer eens de uitspraak van Lord Acton:
"Power tends to corrupt, and absolute power corrupts absolutely."

De vraag wordt dan echter, als zijn bedrijf Semco al jaren dubbele groei cijfers laat zien, waarom zijn managers dan bang voor die groei en hoe je dat voor elkaar krijgt?
Sten  |   | 
30-05-2006
 | 
17:11 uur
Zou je me de titel van het boek kunnen noemen?
Clemens Blaauwgeers  |   | 
30-05-2006
 | 
13:53 uur
Ik denk dat Ricardo veel vertrouwen heeft in het verantwoordelijkheidsgevoel van zijn personeel voor het bedrijf. Nog even en het personeel mag het bedrijf 'overnemen' als collectief. Een aantal jaren geleden werden ook kleine bedrijfjes gerund door een collectief. In Nederland kennen we een andere vorm van democratie in bedrijven. Dit heet dan sociocratie. In deze methode van werken binnen een bedrijf hebben de werknemers ook een duidelijke stem in het kapittel op alle niveau's. Het middenkader wordt bij deze methode niet 'overgeslagen' cq ontslagen, maar wordt getraind om te leren omgaan met deze vorm van participatie.
Marieke  |   | 
30-05-2006
 | 
15:08 uur
Jaren geleden heb ik zijn eerste boek gelezen en sindsdien dient hij voor mij als een voorbeeld: hoe het ook kan in bedrijven. In mijn positie kan ik welliswaar niet het halve management ontslaan maar mijn team heeft bij mij wel heel veel inspraak, kunnen en mogen ook mee beslissen. sommigen kiezen ervoor om dat niet te doen, anderen zijn er maar wat blij mee.

Ik raad veel mensen zijn boek ook aan, het geeft je inzichten in een adere manier van doen en laat merken dat de traditionele manier van leiding geven niet per definitie de enige is.
Marieke  |   | 
31-05-2006
 | 
07:57 uur
De nederlandse vertaling van het boek heet "Semco-stijl" door Ricardo Semler. Uitgegeven bij Forum Boekerij. ISBN:
90-255-1592-3
Ton  |   | 
4-06-2006
 | 
13:46 uur
Het lijkt mij niet dat dit echt het nieuwe wondermiddel is.
Het onslaan van de helft van alle mensen lijkt mij dan ook het centraliseren van alle macht tot een kleine groep.
Ook lijkt het mij dat veel mensen "zwemmen" in zo'n organisatie omdat een duidelijke structuur en aansturing ontbreekt.

Toch zitten er ook heel erg goede kanten aan zo'n systeem.
Iemand zou op het werk aanwezig moeten zijn als dit nodig is en in ruil daarvoor afwezig mogen zijn als hij iets in de privesfeer wil of kan regelen.

Zelf ben ik een groot voorstander van flexibiliteit, overwerken als dit nodig is om een klant te kunnen uitleveren en een keer eerder naar huis als er toch weinig druk op de ketel staat en de boodschapjes nog gehaald moeten worden. Pauze's zou je ook indien dit mogelijk is vrij moeten kunnen indelen. Het doen van de Job moet centraal staan.

Zo ken ik verschillende bedrijven waar men simpelweg gewoon stelt dat de afdeling bereikbaar moet zijn tussen 8 en 5 en dat de mensen op de afdeling dat zelf mogen regelen. Toch zal je iemand moeten hebben die een besluit neemt als het niet fatsoenlijk te regelen is en hiervoor ook verantwoordelijk is.
Iemand die je ook ter verantwoording roept als de afdeling niet presteert maar die ook een beslissing nemen mag indien het team niet tot een besluit kan komen.

Teamleden zullen zeker inspraak moeten hebben en ik vind dat je verantwoording ook ten dele moet neerlegen bij teamleden, dat motiveert en dat vinden velen prettig.
Echter er zijn altijd mensen die het prettig vinden duidelijke opdrachten en instructies te krijgen en simpelweg deze opdrachten willen uitvoeren zonder verantwoording te dragen over de zin of juistheid van de opdracht en zich beperken tot het melden van bijzonderheden of afwijkingen en het verder maar aan de baas overlaten.

Dat is denk ik terug te voeren op doeners en denkers. Doeners en denkers moeten in evenwicht zijn in een team.

Democratie leidt ook tot afremmen van verandering, er moeten immers voordurend compromissen worden gesloten en dat zijn meestal maar "halve" oplossingen en het uitvoeren van "halve" ideeën.
In sommige situaties is dat ideaal, als het bedrijf bijvoorbeeld goed loopt en goede winsten maakt en een abrubte verandering van koers een wending in het succes kan betekenen. Als echter een bedrijf naar het einde afstevend kan een abrubte wending door een sterke leider de koers dusdaning veranderen dat het bedrijf weer uit het dal opklimt of helemaal versnelt de afgrond intuimelt.

De sterke informele leider komt natuurlijk altijd bovendrijven en democratie is dan natuurlijk ook twijffelachtig als je een dominant teamlid hebt die andere overheerst.

Beter is een open oor te hebben voor de eedback en de inbreng van een team maar wel een goede leider aan kop hebt staan van het team en rekening houdt met de wensen van het personeel.

Het kiezen van je eigen baas heeft natuurlijk wel zijn voordelen maar iemand die een goede baas is hoeft niet altijd een geliefd persoon te zijn. Bij het kiezen van zijn eigen baas denkt men natuurlijk ook aan zijn eigen positie en wil men natuurlijk niet dat die in gevaar komt als de nieuwe baas aantreedt. Toch kan het "opruimen" van een afdeling een gunstige invloed hebben op het functioneren van het bedrijf.

De "krenten" zou ik uit dit systeem plukken en combineren met de "krenten" van andere systemen.

Ik geloof niet in zelfsturende teams als die geen aangewezen leider hebben. Een team weet zelf wel hoe ze de leider buiten spel kunnen zetten. Zo zwart wit is het allemaal niet en dat weet een goede leider ook. Als zijn team hem afvalt heeft hij en probleem. Hij zal toch altijd draagvlak moeten hebben bij zijn team. Een leider maakt trouwens altijd deel uit van meerdere teams in een soort van "Ven- diagram".
De kunst is hierin de juiste positie te vinden.

Hans Zierikzee  |   | 
4-06-2006
 | 
14:01 uur
Het interessante aan zijn visie is dat hij een werkwijze heeft ontdekt die heel goed aansluit bij de cultuur en een diepe wens van alle mensen in zijn bedrijf: overleven door samen te werken. Marieke geeft aan waarom het bij haar anders werkt. Bij het ontbreken van een dringende noodzaak verloopt je veranderingsstrategie anders. Leer en experimenteer (desnoods in kleinere stappen). Leiderschap gaat dus over veel meer dan het managen van anderen. Een betere titel zou zijn: "Leiderschap is van het grootste belang en geldt voor iedereen (!)." Semler toont juist het laatste aan.
Hans Egtberts  |   | 
4-06-2006
 | 
14:21 uur
Zondagmiddag, Eerste Pinksterdag ... en ik lees een artikel over Ricardo Semler die is "... toegetreden tot het exclusieve gilde van de managementgoeroes." Ik moet mijn "automatische piloot" even uitzetten, die er voor zorgt dat ik elke keer bij het woord "managementgoeroe" vomerende neigingen krijg! Want hoe ik het ook wend of keer, ik heb bewondering voor wat dhr. Semler gedaan heeft. En voor de mensen in zijn bedrijf, die er ook daadwerkelijk wat van weten te maken: dubbele cijfers, en dat elk jaar weer!

Uiteraard ga ik op zoek naar zijn boek "Semco-stijl", want hier wil ik absoluut meer van weten. Dit biedt perspectieven: een adviesbureau dat dit concept bij talloze organisaties, kost wat het kost, door de strot gaat drukken. Of directie en medewerkers (m/v) het nu willen of niet! Want als een goeroe spreekt - en zeker iemand met zo'n trackrecord: één organisatie compleet omgevormd - luisteren alle adviseurs, om daarnaa met theorie en praktijk zo snel mogelijk op de loop te gaan.

Oh, wat ben ik toch weer cynisch op de zondagmiddag! Laat ik toch eerst dat boek gaan lezen en eens gewoon gaan kijken wat en hoe. En vooral ook: waardoor kon dit concept in deze organisatie en onder deze omstandigheden in deze tijd met deze mensen een succes worden en blijven? Want natuurlijk is een dergelijk concept niet klakkeloos over te nemen.

Dat neemt niet weg dat ik het knap vind van deze man (en de mensen in zijn organisatie) dat het hun gelukt is: een sociocratie in optima forma, hulde! Maar hopelijk weet hij zich wél te distantiëren van de titel "goeroe", anders blijft de vomerende impuls bestaan.
N. Dragt  |   | 
10-06-2006
 | 
10:39 uur
Ik ben het eens met Hans Egtberts, dat je iemand die één organisatie tot een succes heeft gemaakt, door de daarbij passende structuur te realiseren, geen goeroe moet noemen. Maar dan is dat in de organisatie adviesbranch de normaalste zaak van de wereld. Elke zogenaamde "goeroe" praat vaak over maar 1 aspect van de organisatie. Mintzberg heeft het over de interactie met de omgeving. Kraljic heeft het over inkopen. Hofstede heeft het over cultuur. Ulrich probeert de hrm positie te verbeteren. Etc.etc.etc. En zelden zit daar iemand bij die zijn model in de praktijk heeft toegepast, hoewel de modellen wel vaak een samenvatting zijn van de best practices in de echte wereld.

En al die "goeroes" hebben het zelden over de interactie tussen hun model en de andere modellen. Maar geen van die "goeroes" is ooit begonnen met zichzelf goeroe te noemen, dat is toe te kennen aan de omgeving die hun modellen heilig verklaart en hun de "goeroe" status geeft.

In die zin ben ik het dan helemaal eens met Hans. Waarom kan iemand niet gewoon een expert genoemd worden op zijn onderwerp? Waarom moet er altijd die goeroe status aan een ander mens gehangen worden omdat iets meer weer over een bepaald onderwerp?
Kim  |   | 
14-06-2006
 | 
17:50 uur
Door de recencies interesse opgedaan, il ik het boek bestellen is het niet meer leverbaar ook niet zijn 2e deel. Weet iemand een adres waar ik toch aan het boek Semco-Stijl kan komen?
Stef Blom  |   | 
25-02-2007
 | 
17:37 uur
Je kan Ricardo Semler het beste in het Engels lezen. Hij heeft een meeslepende stijl.

Ricardo Semler, Maverick!, Randomhouse, 1999, ISBN 9780712678865
Oorsponkelijke uitgave uit 1988

Ricardo Semler The Seven-Day Weekend, 2003 Arrow Books

Beide zijn nog verkrijgbaar (kijk bv op managementboek.nl
Stephan  |   | 
28-06-2007
 | 
11:25 uur
Er bestaat degelijk wel een bedrijf die deze methodiek toepast: fiNext B.V. Ik werk er nu, maar het is een zeer leerzame ondermening met allemaal ondernemers. Kijk is voor meer info over het bedrijf op www.finext.nl.
Leiderschapstraining  |   | 
17-12-2009
 | 
12:22 uur
Wat een interessant verhaal! Ik ben ook wel erg benieuwd naar het boek. Overigens denk ik dat je aan de hand van één succesverhaal niet meteen kunt stellen dat leiderschap wordt overschat. Ik denk dat deze methode in veel gevallen ook tot ernstige problemen kan leiden.
LG Mini  |   | 
14-05-2010
 | 
00:24 uur
Bestaat er geen risico dat een bedrijf bij belangrijke, ingrijpende, besluiten in meerdere 'facties' uiteen valt als er geen heldere richting wordt uitgezet?

Volgens mij is er altijd sturing van bovenaf nodig; wellicht niet in zoveel lagen als je tegenwoordig in grote organisaties zit, maar het moet aanwezig zijn desalniettemin.
Leiderschap  |   | 
27-05-2010
 | 
16:36 uur
Nou het stukje wat dik gedrukt staat klinkt heel goed. Vooral dat stukje over het ''Salaris'' dat je dat zelf kunt bepalen klinkt goed in de oren! Ik heb zelf ooit eens een training gevolgd waar ik veel aan gehad heb tijdens mij hele carrière.

Ik wens iedereen veel succes!
Anja  |   | 
7-08-2013
 | 
10:32 uur
De motivatie van de medewerkers bij Semco lijkt mij super hoog. Controle is dan ook bijna niet nodig, belangrijk is volgens mij SAMENWERKEN en dat medewerkers de capaciteit bezitten om met verantwoordelijkheid om te gaan. Als je het mij vraagt is niet iedereen in staat verantwoordelijkheid te nemen of zelfs te geven. Dat lijkt mij ook de reden waarom in eerste instantie zoveel medewerkers zijn ontslagen of zijn weggegaan bij Semco.
De hoge omzetten van Semco zijn in mijn ogen mede te danken aan het feit dat ALLE medewerkers bezig zijn met het resultaat en hoe het beter kan en iedereen met hetzelfde doel. Dat dit alleen bij Semco kan, lijkt mij logisch. Bij onze grote bedrijven gaat het vooral om haantjesgedrag en macht. Kortom, men is vooral bezig met zichzelf te verrijken, het gaat niet meer om het echte resultaat maar hoe goed kan iemand zichzelf verkopen. Wordt het resultaat niet gehaald worden weer wat mensen ontslagen, de balans wordt weer wat opgepoetst en ziedaar de aandeelhouders zijn weer tevreden. Bij Semco bestaat dat gekonkel niet en is men puur bezig met het succes van het bedrijf op de lange termijn op een positieve manier, stress hebben ze daar niet en het ziekteverzuim zal volgens mij ook super laag zijn. Zou maar een deel van Ricardo's visie worden overgenomen, zou in ieder geval het werkplezier hoger zijn en het ziekteverzuim lager. Helaas, deze verandering moet dan worden gestart door degene die nu de macht hebben en wie wil dat?
website maken software  |   | 
10-12-2013
 | 
21:45 uur
Wat een geweldig idee en wat een geweldige uitwerking! Verbaasd me dat er dan toch geen bedrijven zijn die deze aanpak aandurven. Inderdaad is macht een heel groot ding en dat zal zeker heel zwaar mee wegen. Maar als management moet er maar één ding wegen en dat is succes maken!

REAGEREN

Naam:
Emailadres:
URL: (niet verplicht) http:// 
 
Reactie/Opmerking:
Ik wil bericht per e-mail ontvangen als er meer reacties op dit artikel verschijnen.
 
Als extra controle, om er zeker van te zijn dat dit een handmatige reactie is, typ onderstaande code over in het tekstveld ernaast. Is het niet te lezen? Klik hier om de code te wijzigen.
Meer dan 100 gratis checklists voor ondernemers. Op Brisk Magazine, internetmagazine voor ondernemers.
Bescherm uw data - infographic over informatiebeveiliging
reacties
Waarom werkstress niet tot burn-out leidt (6) 
Vrouwelijke 35-plussers verdienen nog steeds minder dan mannen (3) 
‘State of the Art’ uit GDPR-regelgeving zaait verwarring  (1) 
Digitalisering: de mens in het centrum van waardecreatie door inkoop (1) 
Ambitie beschikbaarheid breedbandig internet komt met huidig beleid in gevaar (1) 
70 procent werkgevers ontvangt CV’s met leugens (4) 
Online gokken mogelijk toegestaan (1) 
beurs
Stijgers Dalers
Doc data 0.45  4.7 %
Nutreco 47  3.9 %
Ballast neda 0.31  3.3 %
TNT express 8.45  -9.5 %
Altice 7.48  -4.7 %
Value8 5.1  -2.9 %
Galapagos verhoogt kapitaal door uitoefening van warrants
Olieprijs in het groen
Unilever op zoek naar opvolger Polman - media
meer beurs
top10
Thuiswerken: effectief of ten koste van het bedrijfsresultaat?
Zes richtlijnen voor digitale transformatie
Nederlanders bewaren wachtwoord in e-mail of op papier
Nederlandse bedrijven optimistisch; vertrouwen in Verenigd Koninkrijk daalt
‘State of the Art’ uit GDPR-regelgeving zaait verwarring
De zwarte kant van Black Friday
Financiële sector heeft geen vertrouwen in naleving regelgevingen
Projectmanagement: de relatie tussen betonrot en risicohouding
Digitalisering: de mens in het centrum van waardecreatie door inkoop
De personal touch van de facility manager overwint de digitalisering
meer top 10
vacatures
meer vacatures