Wist u dat tevreden klanten vaak net zo gemakkelijk weglopen als ontevreden klanten? Dat bleek jaren geleden al in een Amerikaans onderzoek. Alleen zeer tevreden klanten gedragen zich wel loyaal. Als ik dit tijdens mijn presentaties vertel, dan zeggen veel mensen: "Maar dat bestaat niet, tevreden klanten die net zo gemakkelijk weglopen als ontevreden klanten?" En toch is het zo. Het verschijnsel is eenvoudig verklaarbaar.
Mensen maken een soort mentale balans op. Als iemand ontevreden is heeft hij dus minder gekregen dan hij had verwacht. Geen enkele reden om dit nog een keertje te herhalen tenzij er geen betere opties zijn. En de tevreden klant? Voor hem is de zaak perfect in evenwicht. Hij heeft gekregen wat hij verwachtte, niet minder, maar ook niet meer. Hij voelt zich dus tot niks verplicht. Emotioneel is er niet sprake van een schuld, dus switcht hij ook net zo makkelijk als ontevreden klanten. Zeer tevreden klanten hebben het gevoel meer gekregen te hebben dan waarop ze op basis van het betaalde bedrag recht hadden. En nu pas treedt het principe van wederkerigheid in werking. Als mensen het gevoel hebben dat ze meer kregen dan hun recht was, dan hebben ze de neiging om dit op de een of andere manier te willen belonen. Meestal doen ze dat in de vorm van loyaliteit. Klanttevredenheid en in het verlengde daarvan loyaliteit is dus een kwestie van het managen van de verwachtingen van de klant.
Fouten In dit artikel bespreek ik drie veel voorkomende fouten.
1. Inconsistente service / dienstverlening 2. Niet alle contactmomenten verlopen soepel 3. Perfecte service en producten
Inconsistente service Een belangrijke peiler onder het succes van McDonald’s is de constante kwaliteit. Sommigen beweren constante ‘niet-kwaliteit’. Maar het gaat er niet om of u de hamburgers van McDonald’s lekker vindt. Feit is dat de hamburgers overal ter wereld hetzelfde smaken. Er bestaat zelfs een Big Mac-index, waarmee de koopkrachtpariteit (koopkracht gecorrigeerd voor het algemeen prijsniveau) van een land kan worden bepaald. En ook van de service weet u precies wat u kunt verwachten. In dit opzicht is McDonald’s een perfect voorbeeld van een bedrijf dat de verwachtingen van haar klanten weet te managen.
Inconsistente dienstverlening leidt vaak tot irritatie.
Voorbeeld Een fabrikant van kopieermachines sloot speciale onderhouds- en servicecontacten af. Feitelijk werd daarmee het geld verdiend en niet met de verkoop van de apparaten zelf. Afspraak: wij zijn binnen maximaal 36 uur ter plekke om het apparaat te repareren als het defect is. Uit de statistieken bleek dat men ruimschoots binnen de marges opereerde. Gemiddeld was een monteur binnen 24 uur ter plekke. En toch nam de algehele tevredenheid over de service jaarlijks af. Wat was er aan de hand? Na een grondige analyse bleek dat soms de monteur al binnen enkele uren ter plekke was. Bijvoorbeeld als hij toch al voor een andere klus vlak in de buurt moest zijn. En daarin zat nu precies het probleem. Als de monteur een volgende keer pas na 26 uur verscheen, vond men dit veel te laat. Onwillekeurig vergelijken klanten de aanlooptijden met elkaar en niet met de afgesproken aanlooptijden. De oplossing was eenvoudig: zorg er voor dat de monteur nooit binnen 8 uur ter plekke is. Na de invoering van deze regel werd de dienstverlening als consistent ervaren en ging de algehele tevredenheid weer omhoog. Let er eens op of er medewerkers op uw werk zijn die in vergelijking tot hun collega’s extra goede dienstverlening leveren. Rem deze mensen dan een beetje af!
Conclusie: doe net zoals McDonald’s: zorg voor constante service en kwaliteit. En dat hoeft lang niet altijd de best mogelijke service en kwaliteit te zijn.
Niet alle contactmomenten verlopen soepel Bedrijven streven naar loyaliteit. Daarom doen ze er alles aan om hun dienstverlening naar een hoger niveau te tillen. Verkopers en servicemedewerkers worden getraind. Maar hoe zit het met het andere personeel? Bijvoorbeeld degene die gaat over de achterstallige betalingen? Deze mensen weten vaak niet eens of een klant belangrijk is of niet. Dus behandelen ze iedereen hetzelfde: als notoire wanbetalers die ze de duimschroeven wel eventjes stevig zullen aandraaien. En ook medewerkers van schadeafdelingen bij verzekeringsmaatschappijen hebben er soms een handje van om elke claim te zien als een onterechte claim. Inderdaad er wordt veel fraude gepleegd, maar niet door iedereen.
Het is dus zaak om alle contactmomenten in kaart te brengen. En als ik zeg alle, dan bedoel ik ook alle. Een ander voorbeeld.
Voorbeeld Onze nationale trots, de KLM, heeft sinds de jaren tachtig enorme sprongen vooruit gemaakt. Toen ik in 1981 voor het eerst vloog, kreeg ik het idee dankbaar te moeten zijn om met ze te mogen vliegen. Tegenwoordig is dat allemaal een stuk beter. De KLM steekt met kop en schouder uit boven Amerikaanse en ook veel Europese maatschappijen. Uiteraard heeft KLM een frequent flyer programma. Mijn vrouw vliegt heel veel. En dan bedoel ik écht heel veel. Ze heeft dus flink wat airmiles gespaard. Gekscherend zei ik wel eens “schat we hebben nu genoeg airmiles om samen in de business class de wereld rond te vliegen!” Op papier lijkt dat ook zo. In de praktijk pakt het anders uit. Gisteren boekten wij onze vakantie naar de VS. Tot onze verrassing kostte het retourtje niet de verwachte 80.000 miles, maar 160.000 miles. En dan stond er op de site ietwat cryptisch “open” miles. Het blijkt gewoon dat er een beperkt aantal stoelen beschikbaar is voor mensen die hun airmiles willen verzilveren. Zo weinig dat er slechts op één dag in juli gevlogen kon worden tegen het normale tarief. Op deze manier voel je je als trouwe klant gewoon bekocht. Je krijgt een cadeautje en als je het wil verzilveren gaat het bedrijf moeilijk doen! Dit geeft de goede relatie een flinke knauw.
Conclusie: inventariseer de (kritische) contactmomenten en zorg er voor dat deze tot volle tevredenheid verlopen voor de klanten die u graag wilt behouden.
Excellente service Hoe kan excellente service en dienstverlening er de oorzaak van zijn dat klanten weglopen? Dit is een beetje cryptisch. Klopt. Maar wel verklaarbaar. In de inleiding hebben wij gezegd dat klanttevredenheid vooral een kwestie is van het managen van verwachtingen. En dat is precies het probleem. Stel u levert dagelijks topprestaties. Hiermee legt u de lat voor de concurrentie heel erg hoog. Maar dat doet u ook voor uzelf. Voordat u er erg in heeft vindt de klant uw hoge niveau de gewoonste zaak van de wereld. Hij weet niet beter, maar verwacht wel beter! En als het dan een keertje misgaat zijn de rapen meteen gaar. Natuurlijk is het een goed idee om te streven naar een zo hoog mogelijk niveau. Maar zorg er dan wel voor dat u de klant regelmatige – op subtiele manier – laat merken dat uw niveau zo verschrikkelijk hoog is. Ik geef twee voorbeelden.
Voorbeeld Ga eens naar Google en typ een willekeurig woord in. Zelf typte ik Google. Binnen een fractie van een seconde zijn de resultaten zichtbaar. En kijk nu eens naar de blauwe balk met het woord ‘Internet’. U leest rechts in de balk: Resultaten 1 van 10 van circa 1.930.000.000 voor Google (0,05 seconden).
Google vertelt de bezoeker dat ze binnen een fractie van een seconde een enorme berg websites heeft doorzocht en heel veel voor u heeft gevonden. Maar u hoeft helemaal niet in een technisch beroep te zitten om uw klanten te laten merken dat u zulke goede service levert.
Voorbeeld Sinds twee jaar hebben wij een schoonmaakster. En die levert prima werk af. Nou ja, dat neem ik althans aan. Het ziet er altijd keurig netjes uit als ze langs is geweest. Maar dat valt eigenlijk niet op. Op een dag kwam ik beneden en zag dat de glasgordijnen open waren. En meteen ging het door me heen: “hè fijn ze heeft de ramen gelapt. Puik werk!” Subtiel maar overtuigend. Het is geen kwestie van opscheppen, maar gewoon laten zien dat u goed bent.
Conclusie: laat merken dat u goed bent. Verzuimt u dit? Dan heeft de klant het niet in de gaten en behandelt hij u net zo als andere leveranciers (= voor u tien anderen).
