De Amsterdamse Noord-Zuidlijn zou oorspronkelijk 1,4 miljard euro kosten en in 2011 klaar zijn; inmiddels is de begroting 3,1 miljard en is de lijn op zijn vroegst klaar in 2017. Waarom stoppen we zo’n project niet gewoon? Lees hier ‘the best kept secret’ van projectmanagement…
Maar weinig projecten voldoen aan 'binnen doelstellingen/budget'. Naast zo’n megaproject als de Noord-Zuidlijn en de dito overschrijdingen zijn er, wellicht ook in uw eigen gemeente of uw bedrijf, ook op kleinere schaal voorbeelden te over.
Als u als projectleider denkt dat (project-)management 'beheersen' betekent, is er met de term iets mis. Ondanks gedegen projectplannen, vuistdikke documentatie en kostbare software gaat er nog veel fout in projectmanagement. Dat ligt niet per definitie aan de opdrachtgever, het projectdoel, de projectleider of de gezamenlijke voorbereiding: in de startfase van een project is er nog geen vuiltje aan de lucht. Als gedefinieerd is wat het op moet leveren, wát er gebeuren moet, wie welke verantwoordelijkheden heeft, wat één en ander mag kosten en hoe het in planningen en mijlpalen moet passen, lijkt het allemaal nog kans van slagen te hebben. Maar zo tegen het behalen van de eerste mijlpaal komt de realiteit vaak al niet meer overeen met wat er op papier staat.
Rechtbreien
Op dat moment is het van doorslaggevend belang hoe de projectleider daarmee omgaat: gaat hij zijn energie steken in het redden van zijn hachje (zoekt hij naar schuldigen) of probeert hij het project te redden (zoekt hij naar een oplossing)? In het eerste geval focust hij op een onderdeel van het gehele project en maakt dit zijn waarheid. In het tweede geval houdt hij de realiteit van het grote geheel in het oog en dan is zijn mening niet meer de enige.
De veel te vroeg overleden Eckhart Wintzen schrijft in ‘Eckharts notes’ hoe het zou moeten: een projectleider schiet een kostbare bok en hij ontslaat hem niet… De kosten boekt hij af als ’een dure cursus’, het is immers zeer aannemelijk dat de medewerker dezelfde fout niet nog eens maakt! Waar alle beheersmaatregelen en management-inspanning gebaseerd zijn op ratio of linkerhersenhelft denken, is Wintzen’s redenering een typisch voorbeeld van het veel creatievere denken van de rechterhersenhelft. Wanneer we wat vaker ruimte zouden geven aan het denken in oplossingen, zouden de stakeholders van een project zich niet op voorhand in hun stellingen hoeven ingraven. Maar zo zijn we niet opgevoed.
Managen van verwachtingen: MoSCoW
We nemen het voetstoots aan: projecten lopen nu eenmaal uit hun tijd en/of hun budget, wat vaak eigenlijk meer van hetzelfde blijkt. En om dat te redden, worden er concessies gedaan aan de initiële projecteisen. Projectmanagement gaat op papier over middelen, maar dat alleen blijkt niet te werken. Het is aan de projectleider om ook verwachtingen te managen.
Ik was verbijsterd toen ik jaren geleden, in de softwaresector, kennismaakte met het acroniem MoSCoW als richtlijn voor de project-deliverables. Tijdens de startup van een project wordt de output gedefinieerd als Must-have, Should-have, Could-have en Won’t-have: als zijnde opties in afnemende mate van aannemelijke waar-voor-je-geld. Uiteraard kan er daarbij, naar mate het project vordert, van achteren afgekalfd worden… MoSCoW is een mooi voorbeeld van wat van creatief denken aan (simpele!) oplossingen kan bieden.
Managen van tussenresultaat
Doorgaans nemen we in het projectplan Mijlpalen op, met tussentijdse, meetbare resultaten of deliverables. De meest gebruikte beheerssystematiek Prince II heeft het over termen als Tijd, Kwaliteit, Geld en Informatie. Daar worden waarden aangehangen en dan is er een set kengetallen, KPI’s. Het kost aardig wat moeite, maar na wat gesteggel met zijn stakeholders kan de projectleider voor de meeste mijlpalen wel een set op tafel brengen.
Waarna het grote sjoemelen begint: iedereen die op één of meer KPI’s wordt afgerekend, weet hoe creatief je die kunt invullen…
- Projectdeliverable ‘verbeteren communicatie binnen- en buitendienst’ met KPI ‘kosten onderling telefoonverkeer’? Hij kiest een andere supplier, en laat ze gratis bellen…
- Projectdeliverable ‘verhogen aantal afgehandelde call’s callcenter’? Hij laat ze zichzelf bellen op een tweede lijn…
- Projectdeliverable ‘op tijd afleveren concept maintenance-handboek’? Hij levert de eerste versie als nagenoeg lege map in, met de vermelding ‘aanvullingen en updates volgen z.s.m.’…
Nu is dit allemaal heel creatief, maar gericht op het redden van onderdelen en desastreus voor het geheel: dat is immers verloren geraakt in de aandacht. Niet aanbevelenswaardig, dus.
Wanneer KPI’s zijn vastgesteld, zou u ze als projectleider eigenlijk weer mogen vergeten. Ze vertellen in objectieve zin niet veel. Waar u zich werkelijk zorgen over zou moeten maken, zijn die projectfasen of mijlpalen waar niemand in voorspellende zin iets over durft te zeggen en waaraan dus geen KPI’s te koppelen zijn. Daar zal straks niemand de verantwoordelijkheid voor willen nemen!
Managen van commitment
Eén van allerlaatste stappen vóór de projectstart is de kick-off meeting. De projectleider brengt dan de projectplanning naar individuele planning en dat moment is cruciaal. In ‘mensen maken projecten’ legt Nicole Bremer de vinger op de zere plek: cultuur en menselijk handelen zijn de sleutel voor succesvol projectmanagement. Daarbij gaat het dus eigenlijk over het vastleggen van commitment. Waaraan wil de individuele medewerker in het project zich verbinden? Waaraan geeft hij in de uitvoering van zijn taken prioriteit? Waarom zou hij zich voor dit project meer inspannen dan voor een ander? Dat is individueel Timemanagement, waar projectmedewerkers zich de ene keer laten afrekenen door hun functionele baas, de andere keer door hun projectleider. Waarbij hij, als er niet voldoende commitment is, afwisselend de één en dan weer de andere het Kortste Eindje toebedeelt. Een impliciete vraag van de projectleider zou kunnen zijn: ‘wat ga jij doen om dit tot een goed eind te brengen?’
Een goede projectleider (m/v) stuurt op OBG (onderbuikgevoel)
Samenvattend doet een projectleider veel meer dan alleen het ‘zichtbare’ project leiden. Verwachtingen, commitment, onvoorspelbare aspecten; ze horen er bij en beïnvloeden evenzeer de voortgang van een project.
Een projectleider geeft een project een meer reële kans van slagen als hij in zijn optreden een combinatie weet te bewerkstelligen van ratio èn intuïtie (onderbuikgevoel). Van beheersen van zichtbare en meetbare middelen èn beïnvloeden van onzichtbare aspecten als menselijk gedrag (vlak het onderbewuste niet uit!!).
Aanvulling
Van een collega-auteur kreeg ik de opmerking dat Eckhard Wintzen wellicht niet de bron van alle wijsheid is; het voorbeeld van het leergeld is ook elders en eerder al gesignaleerd. Daar refereer ik dan graag aan. Met dank!
Over de auteur:
Is het leiderschap niet wat je ervan verwachtte? Kom je niet uit de verf en blijven resultaten achter?
Dat heeft zelden te maken met je kennis en met je tools.
Het gaat om je eigen fundament en de overtuigingen die daarmee samenhangen.
Samen onderzoeken we wat je zou kunnen versterken: ik help beginnend-leidinggevenden om tot resultaten te komen. Neem contact met me op via www.johnvrakking.nl
Een verwijzing naar de toespraak van Paul de Blot voor een zaal vol ondernemende mensen (MKB Krachtcentrale) lijkt me hier op zijn plaats. Een van de vele quotes:
''Als je afstudeert, begin je pas te leren, je hebt geschiedenis geleerd.''
''Waar je aandacht aan besteed, dat activeer je.'' (Volg je op, dat ga je doen) Besteed je dus aandacht aan het GEEN fouten maken, dan maak je ze juist...
Luister maar naar zijn verhaal via deze link: (Klik hier)
C.
|
|
28
-
01
-
2010
|
18
:
05
uur
Sorry hoor maar.... Ik kan mij niet aan de mening onttrekken dat als een project bijna 2,5 keer over het budget gaat dat er groove fouten zijn gemaakt bij de berekening en budgettering. Dat is met Project Management ook niet meer te redden. Met of zonder Eckhart Wintzen, PrinceII of OBG.
Barbara, bedankt voor de verwijzing. Ongelofelijk inspirerend!!!!!!!!
Wouter
|
|
31
-
01
-
2010
|
19
:
30
uur
Waar dit artikel (m.i.) aan voorbijgaat is dat elk project risicovol is (anders zou het geen project zijn). Prince 2 is inderdaad geen zaligmakend middel (geen enkele projectmethode), maar ik heb nog veel meer projecten zien sneuvelen aan gebrek aan structuur dan aan andere oorzaken. Of misschien politieke factoren (betuwelijn, verbouwing musea, noordzuidlijn, etcetera).
De kern is dat we niet goed kunnen schatten hoelang een project gaat duren. Dit staat hier nog eens uitgelegd ((Klik hier)
Ik wil dan ook graag naar de black swan theory verwijzen (even op googlen). Als je bovenstaande artikel (achter de link) leest snap je dat een overschrijding van 2,5 nog best kan meevallen. Het hangt er maar net vanaf.
Over de auteur:
