Een managementgame, een simulatie of scenario’s: ze kunnen u veel leren over uw eigen organisatie, zonder direct tot vragen-in-de-Kamer te leiden. Regelmatig zie ik echter dat daarna de spelsituatie en de werkelijkheid mijlenver bij elkaar verwijderd bleven. Hoe voorkomt u dat?
Stel dat…
Managementgames, simulaties en scenario’s zijn bijzonder leerzaam. In theorie komt het erop neer dat u een model ‘speelt’, naar een uitkomst toewerkt en tenslotte in een evaluatie conclusies trekt voor uw eigen organisatie: wat zou er gebeuren als dit geen fictie, maar werkelijkheid was geweest? Wat zou het betekenen als deze ‘organisatie-opstelling’ niet alleen maar een gezellig uitje was? Wat, als dit scenario mórgen waarheid werd?
Verschillende werkelijkheden
Het principe is eenvoudig: bij scenarioplanning bijvoorbeeld gaat u uit van drie verschillende scenario’s. Om te beginnen maakt u een traditionele Sterk-Zwak analyse. Vervolgens zet u daar drie verschillende scenario’s tegenover: een mooi-weer scenario, een slecht-weer scenario en een zozo-scenario. In het huidig tijdsgewricht kunt u zich daarbij wel wat voorstellen.
Een mooi-weer scenario zou betekenen dat de crisis morgenochtend blijkt te zijn overgewaaid: klanten staan te dringen op de stoep, uw debiteuren hebben allemaal betaald, één van uw marketingmensen heeft het ultieme gat-in-de-markt ontdekt.
Het slecht-weer scenario is bar en boos; het omvallen van de eerste Internetprovider heeft een kettingreactie op gang gebracht en daarmee is uw website- en –winkel op zwart gezet. SAP is getackeled, het giraal betalingsverkeer stagneert en de Nederlandse Bank drukt in hoog tempo papiergeld bij, de fiscus gaat failliet. De varkensgriep houdt huis onder uw personeel.
Het zozo-scenario laat zien dat de economie ná de bouwvakvakantie weer aantrekt. De schade is aanmerkelijk gebleken, maar echte rampen zijn niet gebeurd. Uw financiële adviseur spreekt van een bloedneus, maar van botbreuken is geen sprake.
Leren van fictie
Tegenover deze drie scenario’s zet u vervolgens, driemaal, uw Sterk-Zwak analyse. En u maakt driemaal een confrontatiematrix. Trek daaruit conclusies, net zoals u die zou moeten trekken uit een puzzel. Voor puzzels en spelletjes in het algemeen gelden de volgende aanbevelingen:
Wees u ervan bewust dat problemen en uitdagingen bij ‘het terrein’ horen. U kunt klagen en treuzelen, maar u kunt ook de koe bij de hoorns vatten. Niet alleen lost u daarmee het vraagstuk op, het is nog leerzaam ook.
Kijk of u patronen herkent. Vraag uzelf af: wàt in deze situatie lijkt op problemen uit het verleden? Waar doet deze situatie me aan denken?
Zoek naar een ingang. Kijk of er een beginnetje is – iets om mee te starten, iemand om een dialoog mee aan te gaan, een vraag om te stellen.
Bouw voort op uw succes. Als u begonnen bent, zet dan door. Pas toe wat u tot dit moment geleerd hebt om succes te blijven boeken. Pas op dat u (verblind door succes) de realiteit niet het oog verliest.
Valkuil
Dat laatste punt snijdt hout: bij veel simulaties a) vergeet men dat het om een spel ging en b) verzuimt men om het model en alles wat men leerde te vertalen naar de praktijk. Bij Rush-Hour, een spel dat ik middle-managers laat spelen, vergeten deelnemers steeds opnieuw om het geleerde te vertalen naar een (spel-)strategie op een hoger plan. Ze dronken een glas (..), en alles bleef zoals het was…
De drie scenario’s bijvoorbeeld moet u helemaal uitwerken tot strategische plannen en die gereed hebben voor het geval één van die ficties realiteit wordt. En als een managementgame u iets leerde over de samenstelling van uw team, doe daar dan wat mee.
Kom in actie
Veel plannenmakerij zie ik in de regel in de kast belanden. De waan-van-de-dag neemt het morgenochtend gewoon weer over. Een investering van een hele dag MT-tijd of team-tijd: weggegooid geld.
‘Veranderen’ is één van de kerncompetenties van succesvolle organisaties, één van de keien in uw vaas (zie ook mijn blog over de keien van Covey). U zou daar de tijd voor moeten nemen.
Voeg aan de opsomming daarom nog een vijfde punt toe:
Evalueer wat u leerde en werk dat om naar uw eigen werkelijkheid. Reken de consequenties door en zet die hoog op de agenda: first thing to do…
Over de auteur:
Is het leiderschap niet wat je ervan verwachtte? Kom je niet uit de verf en blijven resultaten achter?
Dat heeft zelden te maken met je kennis en met je tools.
Het gaat om je eigen fundament en de overtuigingen die daarmee samenhangen.
Samen onderzoeken we wat je zou kunnen versterken: ik help beginnend-leidinggevenden om tot resultaten te komen. Neem contact met me op via www.johnvrakking.nl
Interessant artikel, ik denk dat een hoop mensen baat kunnen hebben bij deze technieken. Het dwingt je toch om zaken objectief te zien en zo is het denk ik makkelijker om aan nieuwe inzichten te komen.
Over de auteur:
