HR: van makelaar in trainingen naar business partner!

HR in de rol van business partner? Dan is het slimmer om te sleutelen aan de omgeving, dan alle kaarten te zetten op het ‘verbeteren’ van de performers via opleidingen, training en coaching. Met HPI (Human Performance Improvement) als methodiek kan de HR-professional daadwerkelijk in de rol komen van business partner. Dan worden organisatieresultaten geboekt en dat werkt ook in Nederland.

De Amerikaan Geary Rummler schreef in 2004 een standardwerk over Human Performance Technology. Volgens hem gaat performance uitsluitend over resultaat. Alleen resultaat (output) leidt tot toegevoegde waarde voor klanten en andere belanghebbenden.
Rummler heeft een belangrijk punt. Veel (HR)managers en adviseurs proberen de prestaties van de organisatie immers te verbeteren via de performers. Het klinkt ook zo logisch en vertrouwd: ‘We gaan de cultuur veranderen door iedereen te trainen’. Of: ‘De managers beter laten presteren met een MD-programma’. Terwijl een training uitsluitend leidt tot trainingsresultaten. En niet tot organisatieresultaten.
 
Stuur niet op gedrag, maar op resultaten
Het begrip performance omvat het gedrag én het resultaat. Onder gedrag verstaan we alle activiteiten die performers uitvoeren om resultaten te boeken. Het gedrag wordt uitgedrukt in een werkwoord. Op de keper beschouwd vormt het gedrag de kosten die de organisatie maakt om de gewenste resultaten te boeken.
 
Het resultaat laat waarde achter. In tegenstelling tot gedrag wordt een resultaat uitgedrukt in een zelfstandig naamwoord. Daardoor is een resultaat tastbaar; u kunt een resultaat als het ware ‘vasthouden’. Een resultaat verdwijnt niet. Gedrag wel.
 
Observeren van gedrag
Gedrag is slechts een beperkte voorspeller van de manier waarop mensen resultaten boeken. Gedragsdimensies zoals ‘druk kijken of doen’, ‘altijd haast lijken te hebben’, ‘met gefronste wenkbrauwen achter de laptop zitten’, ‘vaak afspraken afzeggen’ zijn maar fragmenten die worden geobserveerd. De gemiddelde manager ziet maar af en toe, gefragmenteerd, de performer in actie. En het blijkt dat performers zich anders gedragen wanneer ze worden geobserveerd. Zeker door managers! Gedrag is alleen van belang als dit bijdraagt tot de gewenste resultaten. Te veel de nadruk op gedrag leggen levert bij veel performers gevoelens van subjectiviteit op. Er is namelijk vaak ook een perceptieverschil tussen het waargenomen gedrag door de manager en de eigen waarneming door de performer.
 
Hanteer als vuistregel dat het nodig is om 80 procent van de te besteden werktijd vast te leggen via resultaten met toegevoegde waarde. Hoe lager het percentage van de werktijd van individuele medewerkers kan worden verklaard door resultaten, des te groter de behoefte die managers ervaren om te sturen op gedrag. Gedrag is dan nog het enige houvast…
 
Het heeft voor een manager belangrijke voordelen als hij op resultaten stuurt in plaats van op gedrag (of intenties):
·         Het gaat uiteindelijk toch om het (organisatie)resultaat.
·         Gedrag is moeilijker (objectief) te meten dan resultaten.
·         Het is meer humaan om te kijken naar resultaten dan mensen aan te spreken op gedrag, vanwege het grote risico op subjectiviteit.
·         Iedere functie kan gemeten worden in termen van resultaten.
·         Eén gemist gedragsaspect kan leiden tot een gemist resultaat (de te bereiken resultaten zijn bekend, maar niet elk relevant gedragsaspect).

Het is niet zo eenvoudig de job performance te beïnvloeden, en daarmee indirect de ­resultaten. In de figuur ziet u de verschillende lagen, waar een manager ‘doorheen moet’ voordat hij het concrete niveau van de job performance bereikt. Het is daarom niet verwonderlijk dat veel managers en organisaties moeite hebben om op het niveau van de concrete uitvoering de performance te verbeteren. Dat komt onder meer door het verschil tussen job performance en performer. Het is nog niet zo eenvoudig om via veranderingen in de organisatie en de processen te komen tot verbeteringen op het niveau van de job performance. Hetzelfde geldt voor het verbeteren van de performer. Dat leidt ook niet automatisch tot een verbeterde job performance.
 
Human Performance Improvement
HPI is een alternatief voor HRM-professionals, die prestaties van professionals en organisaties willen verbeteren. Dan is het wel nodig andersom te leren denken. Niet vanuit oplossingen, zoals trainingen, werkconferenties, coaching e.d.. Maar met de gewenste organisatieresultaten als uitgangspunt. Systematisch en doelgericht wordt het algemene probleem onderzocht en in een gekwantificeerde performance gap weergegeven. De oorzaken van de performance gap worden bestreden met interventies op systeemniveau, met een meetbaar evaluatieplan.
 
Definitie
HPI – Human Performance Improvement is: het proces waarmee op een systematische manier partnerschap met klanten wordt gerealiseerd. Met als doel:
-          het opsporen of onderkennen van performanceproblemen;
-          het analyseren van de oorzaken hiervan;
-          de selectie en het ontwerp van interventies;
-          het managen van de uitvoering van de interventies;
-          het meten van de resultaten;
-          het continue verbeteren van de performance.
 
Verbeter de performance
Het is voor organisaties en professionals vaak teleurstellend te moeten ervaren dat trainingen en opleidingen niet hebben geleid tot de gewenste organisatieresultaten.
Rummler heeft –ook voor de (HR-)managers in Nederland- nog een wise crack beschikbaar: ‘If you put an excellent performer against a bad system, the system will always win’.
 
Kortom: ook voor de Nederlandse (HR-)manager is het zinvol om meer te kijken naar het systeem dan naar de individuele performer. Met HPI is er dan een krachtige methodiek beschikbaar, waarmee meetbare organisatieresultaten worden behaald. Dan ben je als professional de logische business partner. De discussie over de toegevoegde waarde van het HR-vak voorbij...