Reactie: @ Astrid: klopt een missie komt pas tot uiting in de context met anderen. Dit is ook geen egostreleraar een oefening om de verbinding met jezelf in relatie tot anderen te leggen. Ook zeer bruikbaar in de context van bedrijven. Wat gebeurt er als je samen koers kunt varen, de werkelijk belangrijke waarden in gedrag kunt uitdragen. Wat gebeurt er dan met je omgeving? Hoe beïnvloed je elkaar dan?
Reactie: @Astrid: helemaal mee eens, het oorspronkelijke model wordt anders wel heel vlak.
@Wout Plevier (auteur bovenstaand artikel): sierlijk is om de oorspronkelijk bedenker van deze 'neurologische niveaus' te benoemen: Gregory Bateson, UK, midden 20e eeuw.
....in een persoonlijk diepe overtuiging van de werking ervan.
Reactie: Dat heet dus gewoon slavenarbeid. Enig idee hoe ze je o zo een functie forceren? Dit volk is stekeblind voor water gebeurt. Wakker worden volk van nederland en werk er niet aan mee.
Reactie: Een andere optie is om juist de andere medewerkers te wijzen op de kwaliteiten van deze medewerker, zodat ze daar gebruik van kunnen maken en met het constante verbeteren leren omgaan.
Zorg in ieder geval dat alle medewerkers elkaar gaan helpen.
Reactie: Beste Wout,
Dit thema wordt altijd bekeken vanuit persoonlijke winst. Naar mijn ervaring werken mensen dan toe naar iets wat ze moeten worden, ze zijn daarna trots op wat ze bereikt hebben met jouw stappenplan. Het is mijn overtuiging dat mensen niet alleen trots willen zijn op wat ze bereikt hebben maar dat ze gewaardeerd willen worden om wie ze zijn. Het (persoonlijk)onderzoek dat ik aan jouw lijstje zou willen toevoegen is: Ga na wat je jouw omgeving te brengen hebt. Wat heb je te geven/te delen? Doe je dat al? Hoe merk je dat?
Hiermee leg je de verbinding tussen wat je als individu bereikt en welke betekenis je hebt. Onze talenten hebben pas een betekenis in een sociale context. Naar mijn mening schenkt de combinatie van trots en waardering de ultieme voldoening.
Reactie: Niet alleen het hoogste management moet achter MVO staan. Medewerkers moeten naast betrokken worden met het beleid ook mee moeten kunnen denken
Reactie: Goed punt René, dank je wel voor je aanvulling. Net als bij alle instrumenten, wordt de kwaliteit van het resultaat grotendeels bepaalt door de vakman / vakvrouw die het instrument hanteert. Waar het om gaat is wat je gaat doen met de inzichten die het DISC-profiel jou heeft opgeleverd. In de trajecten die ik verzorg merk ik dat er op het terrein van de implementatie hiervan vaak nog een wereld te winnen valt.
Reactie: Top-down benadering. Allang achterhaald. Ben het volledig eens met Rene. '' Zij die het moeten doen'' worden in de voorbeelden onvoldoende betrokken. Ben zelf verandermanager (18 jaar van organisatorische veranderingen bij verschillende werkgevers) en zorg ervoor dat elke medewerker, ook die ene die met z'n hakken in het zand blijft zitten, uiteindelijk vanuit een intrinsieke motivatie de bedoelde veranderingen doorvoert. Het artikel lijkt nu een klassiek voorbeeld dat vanuit de ivoren toren wordt bedacht. Als de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie ligt, wordt het aangehaalde probleem op operationeel niveau getackeld en opgelost. Daar is de top van de organisatie niet voor nodig. Als ik er 1 voorbeeld van mag geven: kijk naar punt 14: 1) Lijkt een zeer minachtende gedachte over hoe medewerkers voor die verandering naar de organisatie en hun werk kijken. Medewerkers zijn geen domme mensen die je moet gaan vertellen dat er samenhang bestaat. Mocht dat wel zo zijn, dan heb je dat zelf in een eerder stadium nagelaten. 2) Een andere manier van werken is niet per definitie een reden om de wijze van aansturen te veranderen. Waar komt die gedachte in hemelsnaam vandaan? Ik heb talloze veranderingen, groot en klein, doorgevoerd. Mijn wijze van aansturen is er niet door veranderd. Die is per definitie adaptief.
Het artikel zet beginnende verandermanagers op het verkeerde been. Dat vind ik nog het ergste!
Reactie: Wat mij onaangenaam verrast is dat de overige leden van de vergadering buiten beschouwing worden gelaten. Een voorzitter zit een vergadering voor, niets meer en niets minder. De overige, op tijd komende deelnemers kunnen ook bij de te laat komende collega's aangeven dat het te laat komen storend werkt en ongewenst is.
Ik zou als deelnemer van de vergadering een voorstel indienen om het te laat komen de eerstvolgende keer als agendapunt te behandelen.
Notoire laatkomers, die na herhaalde aansporing nog steeds weigeren op tijd te zijn, kunnen voor de volgende vergaderingen worden geweigerd. Een 1 op 1 gesprek met laatkomers wil ook nog wel eens helpen. Anders de mededeling dat het met zijn of haar leidinggevende wordt kortgesloten en de deelnemer tot nader order van de vergadering wordt geweerd. De overige deelnemers zouden zich meer moeten laten horen, of actief worden uitgenodigd er iets van te vinden. Een vergadering is niet iets van de voorzitter maar van van alle genodigden.
Reactie: Fijn dat Marc van Gaal hier aandacht voor vraagt. Ik denk te herkennen waarnaar hij verwijst: waar en wanneer besteden we aandacht aan het verbinden van veelsoortige informatie bronnen?! Media van diverse soort en aard verleiden ons voortdurend om snelle en vaak oppervlakkige conclusies te trekken. Complexiteit (h)erkennen en leren om verbindingen te leggen en daar met elkaar onderzoekend, nieuwsgierig mee omgaan opdat we die aanpak kunnen kiezen die nu voldoet, lijkt mij een belangrijk ontwikkelingsgebied!
HR hoeft dat inhoudelijk niet uit te werken, het is waarschijnlijk wel de afdeling die het dient te signaleren en helpt faciliteren dat daar aandacht voor komt. Opdat mensen zo lang mogelijk professioneel en met plezier kunnen blijven werken......
Reactie: En wat als het in de bedrijfscultuur ingebakken zit? Dat met een vergadering van 20 man er 5 op tijd zijn en de rest te laat?
Probeer dan nog maar een de laatkomers aan te pakken. Veel makkelijker is het om dan zelf ook maar te laat te komen, dan is iedereen er op dezelfde tijd. En dat is waarschijnlijk hoe deze cultuur ooit ontstaan is.
