Reactie: hallo Els,
gelukkig is een bedrijfscultuur te sturen.
Door niet mee te doen met het 'een kwartiertje later komen, want iedereen doet het' kan je richting hieraan geven. Als de vergadering wel op tijd begint en de deelnemers duidelijk laten merken dat het vervelend is als mensen te laat komen verander je het. Het kost immers iedereen extra tijd. Een beetje strenger zijn en zeggen dat je als er om 15 uur een vergadering afgesproken is je ook om 15 uur wilt beginnen is de eerste stap. Succes ermee!
En Tom: ik ben het helemaal met je eens dat je met elkaar de vergadering maakt. Natuurlijk is het belangrijk dat alle deelnemers betrokken zijn bij een vergadering.
Ik ben me er dan ook niet van bewust dat de overige leden van de vergadering buiten beschouwing gelaten worden in de bovenstaande blog. Het voorbeeld gaat toch juist over een vergadering waarin al meerdere malen gezegd is door de deelnemers dat ze het niet prettig vinden als mensen te laat komen?
Een voorzitter heeft echter de macht om wél op tijd te beginnen en om geen aandacht te besteden aan de laatkomers. Na afloop een gesprek erover te voeren is, denk ik, ook de taak van een voorzitter. Die is verantwoordelijk voor de tijdsverloop in de vergadering.
Reactie: Ik heb het inmiddels ook mee mogen maken. Ze sturen zelfs een herinnering als je niet betaald. Op www.postnl.nl/betalen kan je het ingescande poststuk bekijken, compleet met de afmetingen van het poststuk. Ze maken kennelijk graag veel kosten om die paar luizige centen binnen te halen. In mijn geval betrof het onbestelde reclame. Daar ga ik dus niet voor betalen, ze kunnen de pot op!
Reactie: Op veel fronten een herkenbare analyse, met wat mij betreft als belangrijkste boodschap aan het management: communiceer er snel over als je iets waarneemt dat je interpreteert als underperformen. Er is echter ook een grote 'maar' te benoemen: namelijk hoe goed 'performen' managers zelf waar het gaat om hun beoordelingscompetenties, zijn zij wel in staat om te (be)oordelen en in eerste instantie niet op zoek naar klonen van henzelf, daarmee degenen die anders zijn al gauw in de hoek van underprerformers duwend?
En last but not least typerend dat 'minder goede managers' blijkbaar wel de ruimte en tijd ('jaren') krijgen om lessen te leren? Is een manager geen medewerker? Ik veeg de trap van boven af schoon !
Reactie: Inmiddels ben ik 63 en ik heb tot 12 jaar geleden, leiding gegeven. helaas vond mijn nieuwe werkgever het niet nodig om, na gedwongen overplaatsing om politieke redden, van mijn leidingevende capaciteiten gebruik te maken. Het bovenstaande verhaal is leuk en onderhoudend, sommige dingen zelfs zinnig, maar ongenuanceerd. Ik heb vier jaar geleden kanker gekregen en chemokuren ondergaan dit houdt in dat ook mijn boven kamer beschadigd is. (door oefening werkt het weer uitstekend) Ik word daarom gezien als een zwakke schakel, ik moet zeggen een erg ''motiverende'' opmerking, want voor mijn gevoel( en als ik dit afzet tegen gezonde collega's) presteer ik nog voor 150%. Coclusie niet elke leidinggevende is motiverend bezig. Als eerste is de sfeer in een team belangrijk ten tweede de leidinggevende moet zijn club motiveren en verantwoording geven. Pak na enig tijd de niet presteerders aan, want het zal nooit lukken deze op het goede spoor te krijgen. Geloof me je krijgt een team waar geen ander aan kan tippen
Reactie: Leiding geven aan niet presteerders?
Dat is het paard achter de wagen spannen, de put dempen waar het kalf in verdronken is. Want ''niet presteren'' is een gevolg van ''niet leiding geven''.
Helaas is de werknemer vaak de dupe van niet presterende leidinggevers, leidinggevers die de signalen van verminderde tevredenheid, verminderde motivatie niet oppikken, of deze juist bestraffen in plaats van verhelpen.
Helaas zijn alle tips tips uit het handboek ''antiek personeelszaken'' en niet uit het handboek ''Modern personeelmanagement''.
Ter illustratie, 70% van de werknemers in ons land vind dat hij een verkeerde functie heeft, een takenpakket dat niet past bij zijn competenties en laat dat nu juist de kern zijn van verminderd presteren!
Reactie: Duidelijk verhaal en goed dat hier aandacht aan wordt geschonken.
Ter aanvulling op het artikel noem ik de drie vervolgstappen die mijns inziens na stap 5 (de interne communicatie) volgen. Dit zijn:
Stap 6 Borging in de organisatie;
Stap 7 Meting en herijking;
Stap 8 Verantwoording en rapportering.
Zie voor de link in mijn naam voor een korte uitwerking daarvan.
Reactie: De collega is misschien wel toe aan een nieuwe uitdaging! Ik geloof dat het goed bedoeld is en dat je juist objectief naar zijn/haar intrinsieke motivatie kijkt en daar de werkzaamheden op aan past.
Reactie: Interessant uiteraard. Elke ''manager'' krijgt wel te maken met een aantal mensen die ''minder'' presteren. Maar wat is de oorzaak daarvan? Uitgeblust, teleurgesteld, geen vertrouwen en te weinig mede-verantwoordelijkheid gekregen,...? en wat met de manager die minder presteert? Kan de medewerker daar ook zijn ''ongenoegen'' over kwijt? Het gaat mijn inziens vooral om het samen positief aanpakken van de organisatiecultuur en die begint initieel bij iedere mens zelf, bij de manager, bij de organisatieleiding. En net die cultuur aanpakken is het moeilijkste wat een leidinggevende op zijn pad krijgt. Structurele oplossingen zijn gemakkelijker op te zetten, maar werken enkel wanneer ook de cultuur goed zit. Anderzijds kan je je ook afvragen of je niet te veel gaat focussen op de 15% minder presteerders en of je net niet wat meer energie zou kunnen steken in die 85% die wel goed presteert, waardoor die 15% misschien kan vaststellen dat het een meerwaarde geeft om beter te presteren.
Reactie: Goede ontwikkelingen, nadat eerder al bekend werd dat het keerpunt op de arbeidsmarkt binnen 12 maanden wordt verwacht, is dit de volgende positieve indicatie.
Reactie: Niet erg verrassend, de grenzen vervagen steeds meer en zeker België is natuurlijk een soort 13e provincie ;-). Is het banen aanbod in België daarnaast ook groter?
Reactie: Ik ben altijd verbaasd als ik iemand hoor zeggen dat hij/zij bovengemiddeld functioneert en daarna de aspecten benoemd waarop hij/zij niet functioneert. Kennelijk waardeert de vraagsteller de competenties waarop de medewerker functioneert hoger dan de competenties die hij niet beheerst namelijk samenwerken en stimuleren. Ik ben benieuwd wat de reden is dat de medewerker zijn gedrag van kritiek geven in stand houdt. Wat levert hem dat op? Ik denk dat de vraagsteller ook wel weet dat dit gedrag aangepakt moet worden. Kwalitatief beter werk leveren verloopt via stimulans, coaching en vertrouwen.
Reactie: Vanuit de praktijk heb ik ook mogen ervaren hoe complex of niet gestructureerd zaken binnen op HR worden opgepakt en sluit met dan ook volledig aan bij de reactie van Ad. Breng processen weer terug naar de basis.
Kijk alleen al naar het proces van het werven van nieuwe medewerkers, veel bedrijven hebben weinig tot geen inzicht wat de ''cost per hire'', ''time to hire'' en de beste methode om te werven, (referal, jobboard of W&S)is.
Hierin inzicht hebben en krijgen kan HR helpen de lijn beter aan te in sturen en aan het begin van een wervingstraject de juiste keuze te maken passende binnen de beschikbare tijd en budget. Het vinden van de beste controller zal anders verlopen dan het vinden van een hardware engineer.
Reactie: @ Stefco Klopt! Gregory Bateson, en later Robert Dilts en weer later een hele reeks trainers die op een of andere manier met dit model werken. Steven Covey en ook onze eigen Remco Claassen gebruikt dit model veelvuldig. Het is een veel gebruikt model uit de NLP wereld, niet wetenschappelijk bewezen en onderbouwd.
Het is een model dat probeert om de neurologische activiteiten te relateren aan verschillende niveaus (een soort hierarchie) van invloed. Origineel werd dit gekoppeld aan het concept van logische niveaus van Bertrand Russel. Simpel gezegd gaat het model ervanuit dat de mate van invloed en neurologische activiteit hoger is in de top van de pyramide (niveau spiritueel/ missie/ identiteit dan op het laagste niveau, de omgeving.
Breintechnisch gezien klopt dit niet altijd. Omdat het brein onbewust heel veel waarde hecht aan attributie en in veel gevallen ook emotioneel / intuitief reageert. Maarrrrr door het model kun je wel je locus of control vergroten en meer keuzevrijheid genereren. Dit begint met uit te vinden wat je drijfveren zijn en wat je in positieve zin wilt bijdragen aan anderen en het leven. Vandaaruit kun je dan je identiteit beter bepalen en wie je als rolmodel neemt. Op basis daarvan ontwikkel je waarden, overtuigingen en weet je welke competenties en talenten dus belangrijk zijn. Daarna volgen gedrag en omgeving.
Ennnn zoals elke mens zal ontdekken is dat een levenslang traject van trial and error. Overigens ook meteen de beste manier van leren. Live a happy life:) with lots of mistakes.
Waarom? Omdat mensen ook heel vaak irrationeel gedrag laten zien waarin de amygdala (emotiecentrum) en hypothalamus (regelcentrum waardoor de informatie en emotie gepaard wordt opgeslagen) helemaal niet alligned samenwerken met de pre frontale hersenkwab (= waarin gedragingen gereguleerd worden).
Kort gezegd: heel vaak overruled de emotie de ratio. Dit is interessant want je kunt dit op heel veel manieren trainen. Een model dat dan kan helpen is bovenstaande model van Dilts, Bateson en consorten!
Waar ik me nu nog meer in verdiep is wat de elementaire breinwetten zijn volgens welke het brein opereert.
Dit bepaalt voor een groot gedeelte ook de werking of niet werking van modellen. Ik ben er achter gekomen dat in veel gevallen modellen ook weerstand oproepen, terwijl je brein onoverkomelijk interessant is voor elke mens. Hoe vergader je dan? Hoe selecteer je dan personeel? Hoe train je dan mensen? Hoe communiceer je dan anders? Wanneer studeer je dan? Hoe zorg je dat je op de snelste manier je dromen leeft? Hoe kun je dan sneller erachter komen wat jouw destiny is? Mooi materiaal om mee te werken.
With grace, ease and joy... so be it!
Groetjes Wout
Academie voor Breinpower!
100% SLIM! show.
