24 januari 2008 -
De schattingen lopen uiteen maar dat het een serieus probleem is, is duidelijk: tweederde tot 90 procent van de projecten in bedrijven mislukt. Van belangrijke productlanceringen tot IT-projecten en organisatieherstuctureringen. Hoe komt dat?
Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat in de meeste projecten vijf cruciale vragen worden genegeerd:
1. Is de planning op harde feiten gebaseerd?
Bij de meeste projecten is dat niet het geval. Deadlines, doelstellingen en budgetten worden namelijk vaak vastgesteld onder politieke druk van stakeholders of op basis van willekeurige inschattingen.
2. Is er (voldoende) ondersteuning van de sponsor? Tweederde van de projectmanagers krijg geen structurele ondersteuning van de projectsponsor.
3. Worden de gangbare processen in de organisatie gevolgd? De meeste projectleiders hebben geregeld te maken met stakeholders en senior managers die de formele besluitvormings-, plannings-, prioriterings- en uitvoeringsprocessen omzeilen. Dat is een recept voor mislukking.
4. Is eerlijk vastgesteld welke vorderingen en risico's er zijn? Ook op dit punt gaat het heel vaak mis: problemen en risico’s worden genegeerd of gebagatelliseerd.
5. Dragen alle teamleden hun steentje bij?
Vier van de vijf projectleiders hebben geregeld te maken met teamleden die niet komen opdagen op vergaderingen, zich niet aan planningen houden of niet competent genoeg zijn om ambitieuze doelen te realiseren.
Bron:MIT Sloan Management Review, Marketing Online
Voor mij is er nog een belangrijke reden: macht.
Vele mensen willen niet meewerken omdat ze een stukje van hun kenniseiland of gewoonteeiland moeten prijsgeven. Hun macht en controle over bepaalde processen wordt dan openlijk besproken.
Er komen dan situaties naar boven die vanwege culturele historiek een leven zijn gaan lijden en die de besprekingen sterk afremmen. Als mensen niet meewillen dan riskeer je telkens de neen hetgeen de samenwerking niet ten goede komt. Transparantie, communicatie en omgaan met verandering met het gebruik van de juiste tools kunnen bijdragen tot goede projectwerking.
Weer eens een nieuw gezichtspunt naast de alom bekende ''weerstand tegen verandering''.
Mensen willen graag veranderen, maar niet veranderd worden, daar ligt de sleutel tot succes.
Uiteraard dient er voldoende draagvlak te zijn op top-management niveau en uit ervaring weet ik dat daar niet altijd consensus is over de noodzaak voor een verandering, laat staan dat men een idee heeft over de nieuwe situatie. Dat dient eerst duidelijk te zijn voordat een project start. Ik praat ook altijd eerst met alle MT leden afzonderlijk om hen op één lijn te krijgen.
Een goed plan van aanpak, met deadlines, is een tweede voorwaarde voor succes. Deadlines zijn heilig en dienen gehaald te worden.
Juist daar ligt het probleem met veel ICT implementaties. Managers denken dat ICT dé oplossing is en worden door de verkopers van ICT systemen in deze fictie bevestigd, terwijl ze de oplossing niet begrijpen. Daarna worden de deadlines nooit gehaald en wordt, omdat er steeds maar weer nieuwe oplossingen worden aangedragen voor de nieuwe problemen die ontstaan het project te duur en blaast men het af.
Dus, eerst iedereen, met name top-management op één lijn.
Daarna een goed plan van aanpak met milestones en deadlines (in goed nederlands).
Dan de processen aanpassen en pas daarna de ICT betrekken.
Met deze aanpak durf ik garantie op succes te geven
Schieten de meeste projectmanagement opleiding hierin niet te kort. Er is veel aandacht voor methoden en technieken. En de mensen en de omgeving vinden we ook belangrijk. Maar als we feitelijk kijken benoemen we de mensfactor wel maar acteren we er niet na. Licht hierin niet het succes?
Schieten de meeste projectmanagement opleidingen hierin niet tekort. Er is veel aandacht voor de methode of techniek die we moeten gebruiken als ‘de oplossing’. En vaak wordt ook nog wel benoemd dat het managen van je omgeving belangrijk is. Maar als we feitelijk kijken dan ontbreekt het vaak hieraan. Het -wezenlijke en complexe- kant van werken in projecten is de mens en die laten zich niet in modellen of technieken vangen.
Arno Bouwens
|
|
24
-
01
-
2008
|
15
:
32
uur
Volgens mij is er een sterke correlatie tussen de grootte van een project en het percentage mislukte projecten.
Hoe meer mensen betrokken, hoe meer politiek.
Hoe groter het project hoe langer de doorlooptijd.
Hoe langer de doorlooptijd hoe groter het risico dat de werkelijkheid het project achterhaalt.
Daarom zou ik altijd pleiten een project in kleine stukken te knippen. De teams compact te houden en de doorlooptijd zo kort mogelijk.
Weerstand is normaal, het is dus belangrijk om de weerstand te aanvaarden, zorgen dat die naar boven kan komen. Anders gaat hij ondergronds, en komen molshopen onverwacht je traject verknoeien.
Ik hanteer voor mezelf de 4-Tie regel.
Een eenvoudig middel dat me in staat stelt om bij veranderingen 4 essentiële instrumenten te gebruiken:
1. informaTIE ( goed voor, tijdens en na het traject informeren)
2. communicaTIE (zorgen dat de communicatie nooit stilvalt, ook als het moeilijk gaat blijven communceren)
3. relaTIE ( denk even terug als jij je oude auto inleverde voor een nieuw blinkend exemplaar, welke emoties kwamen boven bij het afscheid ? - ook zo hebben je medewerkers een relatie opgebouwd met de vorige machine/manier van werken)
4. acTIE ( overweeg je actie, maar eens beslist, ga ervoor, weet dat de meeste veranderingen in het begin stroef lopen en rendement missen).
Extraatje: Beloon niet alleen het resultaat, maar ook de inspanning. Medewerkers hebben wellicht veel energie gestoken in iets dat uiteindelijk niet gelukt is. Door de inspanning te waarderen zorg je ervoor dat medewerkers niet ontmoedigd worden.
De competentie project matig werken versus het werken en aandacht besteden aan het projecten, dus het aanleren van projectmatig werken, zijn 2 verschillende zaken. Mensen werken van nature niet projectmatig.
Projecten mislukken in het bedrijf waar ik op dit moment werkzaam ben om de volgende redenen:
1. door gebrek aan planning;
2. door onduidelijke uitgangspunten, slechte opdracht formulering;
3. onduidelijk opdrachtgeversschap
Cappelle
|
|
2
-
10
-
2009
|
08
:
10
uur
Mijn ervaring is ook dat vele mensen emotioneel een bepaalde angst ervaren tijdens veranderingsprocessen. Ze denken dat ze morgen niet meer nuttig zullen zijn omdat It hun werkprocedures zal overnemen en ze dus op termijn niet meer nodig zullen zijn. Deze barrière moet dus met voldoende empathie overwonnen worden. Hiertoe is de manier van het overbrengen van de boodschap zeer belangrijk.
Men moet ze mee krijgen die mensen en hen vertellen wat er voor hen in zit. De what's in it for me. Verkoop eerder voordelen als nadelen. Positiveer zo veel mogelijk de voordelen van het project en doe ze deelnemen aan initiatieven die ze zelf in de hand hebben. Indien je ze niet meekrijgt stel u dan de vraag hoe het met de kennis en de competentie zit van deze mensen. Wellicht zijn ze in het stadium geraakt dat ze routinematige zaken doen waarbij ze de bodem van hun activiteit onvoldoende kennen en hierdoor blokkeren. Om deze blokkeringen te ontzenuwen zal je meer tijd moeten investeren, geduld hebben en durven negocieren. Uitdagend!
Martin Leewerik
|
|
28
-
11
-
2009
|
19
:
12
uur
Hallo Heren/Dames
Leuk al die reacties te lezen.
1 ding kun je al wel redelijk stellen, in iedere organisatie is de mislukking haast uniek.
Dat wil zeggen de combinaties van factoren zijn denk ik voor alle bedrijven verschillend.
Natuurlijk wel veel overeenkomsten maar inhoudelijk uniek.
Waarschijnlijk was een hoop wel voorkomen door juiste communicatie.
Welke reden ook word aangedragen, was er genoeg en inhoudelijk sterk gecommuniceerd
Dan had een hoop beter begrepen en wellicht voorkomen kunnen worden.
• Angsten hadden weggenomen kunnen worden
• Kaders uitgelegd
• Terreinen en verantwoordelijkheid afgebakend
• De “neuzen” de zelfde kant op
• Kennis gedeeld en macht verdeeld
• Enz. enz.
Er valt genoeg over te zeggen, maar als je het mij vraagt?
Wees aanwezig en durf te spreken, zeg wat je ziet en juist niet ziet.
Mis nooit een Project vergadering en besef dat ook jij er toe doet hoe klein je aangewezen rol ook is.
En natuurlijk blijf positief!
Vriendelijke groeten,
Martin Leeuwerik
Michael Wiegel
|
|
28
-
11
-
2009
|
20
:
57
uur
goedendag iedereen,
In het bedrijf waar ik werk zijn factoren die leiden tot mislukking van een project bijna altijd de communicatie en de planning.
communicatie: Mensen op cruciale posten worden niet of onvoldoende geinformeerd met als gevolg dat het werk niet of onvolledig wordt gedaan.
Dit begint zoals gewoonlijk boven in de hierarchie: Er worden besluiten genomen zonder dat er wordt gecheckt op de uitvoerbaarheid hiervan.
Bovenstaande heeft direct invloed op factor 2: Planning: Er wordt een planning gemaakt die puur is gebaseerd op de door het management gestelde doelen, er wordt niet gekeken naar de weg naar het gestelde doel.
consequentie is dat men er in de loop van het project achterkomt dat bepaalde werkzaamheden/procedures meer tijd in beslag nemen dan aanvankelijk gedacht.
conclusie: communicatie en planning zijn cruciale factoren binnen een project, op het moment dat hier te weinig of niet op gestuurd wordt, is het project gedoemd te mislukken.
Met vriendelijke groeten,
Michael Wiegel
Arno N
|
|
28
-
11
-
2009
|
21
:
51
uur
Het ligt eraan wat er precies onder mislukken wordt verstaan; van tevoren kunnen er bepaalde doelen (o.a. mbt. de tijd waarin een project afgerond moet worden) gesteld worden, echter is het tegenwoordig gangbaar dat in de tussentijd de doelen (eenzijdig?) bijgesteld worden.
Gebrekkige communicatie met betrekking tot het, noodzakelijkerwijs, bijstellen van de doelen kan ook vaak in een mislukking resulteren, terwijl er een kans is dat het bij voldoende communicatie niet mislukt was, omdat de tegenpartij akkoord gaat met het bijstellen van de doelen.
Sacha Kaarsgaarn
|
|
16
-
12
-
2009
|
09
:
48
uur
Binnen mijn organisatie mislukken de meeste projecten vaak doordat een projectgroep niet helder kan krijgen wat de opdracht van de directie eigenlijk is (vaak weet de directie het zelf niet eens precies). Het doel helder krijgen lijkt mij prioriteit nr.1 (daarbij is automatiseren nooit een doel, maar een mogelijke oplossing). Verder zijn de personen die de beslissingen nemen zich vaak niet bewust van de consequenties en laten ze zich te snel inpakken door mooie verkooppraatjes. De afdelingen die uiteindelijk met het product moeten werken zijn hiervan de dupe.
Dat is binnen mijn organisatie gelijk de tweede grote reden dat een project mislukt; de afwezigheid van nazorg en persoonlijke aandacht op de werkvloer. Maak de nadelen zichtbaar van de huidige werkwijze en de voordelen van de toekomstige werkwijze!
De vraag die ik mijzelf stel als projecetmanager; ''doe ik wat gevraagd wordt of doe ik wat goed is''.
Toelichting op de vraag:
Dit vergt wel een stuk persoonlijk leiderschap. De organisatie helpen het vraagstuk te verduidelijken en de brug te slaan tussen visie (directie) en de uitvoering (werkvloer). Vaak zien we de projectleider denken dat hij een opdracht heeft en los van de context, die hij vaak ook niet kent of daarin investeerd, met oogkleppen op naar het einddoel rent. Het project opleverd binnen tijd-geld-kwaliteit en denkt dat hij een geslaagd project heeft geleid. Dit is geen verwijt aan de projectleider, maar is wel vaak de manier waarop hij methoden en technieken aangeleerd krijgt.
De methoden en technieken die aangeleerd krijgen stammen uit de tijd dat Henry Ford productie matig auto's ging produceren. We hebben ze verder verfijnd ze heten anders maar de techniek is in wezen niet verandert.
De meeste projecten die we doen zijn eenmalig en laten zich minder goed voorspellen hoe het eindproduct eruit gaat zien.
We zullen een nieuw paradigma moeten ontwikkelen over hoe we met projecten om moeten gaan gezien het soort projecten en veranderende maatschappelijke verhoudingen.
We zullen mijn inziens 'echt' weer naar de mens moeten kijken als kenniswerker en individu ipv resources.
Want zo basaal is het, we willen erkend worden om wie zijn! pas daarna gaat er energie en betrokkenheid ontstaan ipv weerstand en sabottage.
Heb je als projectmanager zoveel lef en leiderschap dat je de mens ruimte geeft condities creert waarin het goed vertoeven is. Dit vergt leiderschap en voorbeeld gedrag, vertrouwen op mensen ipv technieken
Dat het management vaak de werkelijke problemen niet kent is normaal. Ze zijn onderdeel van het probleem.Dat is geen verwijt, het komt omdat ze onderdeel van het systeem en daardoor zien ze afwijkende zaken niet, omdat die geinstitutionaliseerd zijn in het systeem.
Daarom is een blik van buiten dikwijls zeer verhelderend.
Verandermanagement is toch een vak, een professie en veel rampen worden veroorzaakt door amateurs die het wel even denken te doen.
De hulp en ondersteuning van professionele change managers lijkt veel te kosten, maar brengt het veelvoud op.
Daarom durven wij ook een 200% ROI garantie te geven op veranderprocessen.
Samantha Daemen
|
|
31
-
12
-
2009
|
10
:
01
uur
Het komt veelal voor dat projecten niet lopen zoals het van te voren bedacht is, dit komt veelal doordat onvoldoende planning, onvoldoende voorbereiden, onderschatten van problemen enz. Maar bij het bedrijf komt het veelal dat er weinig communicatie is tussen de diverse partijen. Er wordt te weinig geluisterd naar de medewerkers op de vloer, zij voorzien veelal al de knelpunten binnen een project. Wat als gevolg geeft dat er nadat het project afgerond is na een tijd toch nog aanpassingen gedaan moeten worden omdat er ind. te weinig is geluisterd naar de mederwerkers op de vloer.
Lilian Lelieveld
|
|
4
-
01
-
2010
|
16
:
23
uur
Binnen ons bedrijf worden projecten voldoende tot goed voorbereid met een projectbeschrijving, projectbegroting en projectplanning. De RvB en MT moeten goedkeuring geven en dan kan men aan de slag.
Daarna gaat het soms fout.........
De RvB besluit dat er toch nog een onderwerp bij moet, dat er toch nog iemand toegevoegd moet worden waardoor rollen onduidelijk worden, komen er onverwacht financiele tegenvallers waardoor de begroting aangepast wordt maar nog steeds hetzelfde resultaat verwacht wordt, enz......
Zowel de externe factoren als de menselijke factor blijken zo'n wezenlijke invloed te hebben dat we er niet in slagen om het hele project van begin tot eind uit te voeren volgens de planning.
Is dat erg? Soms heeft al het ''gedoe'' geresulteerd in een beter resultaat. Het kan ook een negatief effect hebben. Als een projectgroep vol goede inzet aan een project begint en er ontstaat frustratie doordat onderdelen worden aangepast zonder rekening te houden met de projectgroep, ontstaat er negatieve energie wat het eindresultaat niet ten goede komt.
Laten we niet te negatief zijn over projectmanagement en communicatie. Ja, er valt nog veel te verbeteren. Ja, dat gaat in kleine stappen. Ja, daar hebben we zelf een rol in (de menselijke factor).
Er valt nog veel te leren en te verbeteren en we zullen nooit komen tot een perfect project. Wat belangrijk is dat de doelen realiseerbaar zijn en de verwachtingen niet te hoog.
Alle projectmanagementtechnieken zijn nodig om te komen tot een realistisch project en gelukkig zijn wij geen machines die niet kunnen inspelen op adhoc zaken. De menselijke factor maakt een project ook interessant.
Denk niet dat ik alleen maar positief ben. Ook ik zie (en ervaar) de frustraties, tegenwerkingen, aanpassingen, persoonlijke belangen. Maar zonder projectmanagement, wordt het functioneren toch een stuk lastiger. Het is dus een vorm van ''noodzakelijk kwaad'' waar we voordeel uit moeten halen.
Ronald Stienstra
|
|
12
-
09
-
2010
|
10
:
07
uur
Projecten mislukken, met name kleine en middelgrote projecten, binnen de organisaties doordat er door stakeholder of opdrachtgever mensen binnen het project geplaatst worden die te weinig of onkundig zijn voor het bewaken, uitvoeren en/of invullen van het proces.
M.a.w. diegene wie betaald bepaald waardoor men met medewerkers opgezadeld kan worden. Uiteindelijk moet men hierin ook rekening houden met verschillende belangen van stakeholder(s) en/of opdrachtgevers.
@De Huit
Ben blij, je had ambtenaar kunnen zijn. Iedere ambtenaar heeft 5 collega's die slapen en drie die hem controleren.
Laat de manager van jouw concern maar eens contact met me opnemen, gaan we samen de boel saneren.
De Huit
|
|
10
-
12
-
2010
|
12
:
27
uur
Dee meeste projectgroepen binnen ons concern bestaan uit vijf mensen; waarvan één al het werk doet, één hem daarvoor schouderklopjes geeft en drie die zich verontschuldigen.
Willem van Druten
|
|
10
-
12
-
2010
|
14
:
58
uur
@Ad @ De Huit
Als jullie nu dat doen wil ik wel zorgen dat de core business, met alles daarbij, wel uitbesteden.
Mooie parallelle projecten.
Alleen nog vijf m/v regelen voor de diverse rollen.
L. van Orsouw
|
|
19
-
12
-
2010
|
16
:
19
uur
In het bedrijf waar ik werk mislukken projecten om verschillende redenen maar communicatie speelt een rol in (bijna) allemaal:
- Het delen van kennis en informatie verloopt soms uitermate moeizaam. Mensen willen kennis liever niet delen want hiermee geven ze ook een stukje ''macht'' uit handen.
- Tijdgebrek: Mensen worden toegewezen aan projecten die ze er naast het gewone werk er nog bij moeten doen. Het gevolg is dat info niet op tijd beschikbaar is en deadlines niet gehaald worden.
- Communicatie: Soms is het lastig voor mensen om aan te geven dat iets niet duidelijk is of dat er om wat voor reden dan ook een deadline niet gehaald gaat worden.
- Als het resultaat van een project geimplementeerd gaat worden (bv een nieuw computersysteem) en niet iedereen die ermee moet gaan werken is goed op de hoogte of ingewerkt. Daardoor functioneert het niet goed of sterft uiteindelijk een stille dood.
Robert Snoek
|
|
28
-
12
-
2010
|
22
:
09
uur
Mislukken heeft regelmatig ook te maken met het niveau en kennis/aanpak van de projectleider. Niet iedereen heeft dit in zijn mars. Leidinggeven hoort ook bij het leiden van een project. Luisteren naar je omgeving/uiteindelijke gebruiker van het project. zij bepalen of een project geslaagd is ja of nee.
Een project valt of staat met een goed geformuleerde opdracht en de borging hiervan. Als de voortgang niet op een juiste wijze wordt bewaakt,dan bestaat de kans dat de teamleden het zullen laten versloffen. Het is dus van belang om afspraken SMART te maken. Ook het projectplan dient helder verwoord te zijn, zodat er geen ruis ontstaat. Ook de team samenstelling is van groot belang. Aan alleen denkers heb je niets binnen een team. Dus een juiste mix van denkers en doeners is belangrijk voor het welslagen van het project. Verder zijn er boeken volgeschreven over dit onderwerp,teveel om op te noemen. Het is van belang dat er draagvlak is binnen de organisatie en geen weerstand.
D. ter Maat
|
|
23
-
02
-
2012
|
13
:
48
uur
Mijn persoonlijke ervaring binnen projectmanagement is nog zeer beperkt, echter heb ik door het meelopen met een aantal projecten inmiddels wel in de gaten dat het van enorm belang is dat de medewerkers die in de praktijk zitten, worden ''beschermd'' voor de mensen die alleen de cijfers zien/Theorie.
Er moet een duidelijke verdeling zijn binnen de projectgroep met verschillende afdelingen. De communicatie tussen deze verschillende afdelingen moet concreet zijn en men moét durven te staan voor zijn of haar principes binnen het werkgebied. Wanneer je je gemakkelijk laat overbluffen is het project al gedoemd te mislukken. Theorie en praktijk zijn onlosmakelijk van elkaar verbonden.
Vervolgens is het van belang dat de opdracht duidelijk en concreet is en dat iedereen exact weet wat het doel is en welke middelen hiervoor nodig zijn. De communicatie dient veelvuldig en duidelijk te zijn.
Samenwerking en ondersteuning van leidinggevenden is van belang.
Rita Heidstra
|
|
26
-
09
-
2020
|
10
:
12
uur
Ook onvoorziene problemen kunnen er voor zorgen dat een project mislukt. Zowel interne als externe factoren
