6 juli 2007 -
Meer macht stelt een team in staat om beter te presteren, zou je zeggen. Onderzoek van de Amerikaans-Nederlandse promovenda (Academy of Management) Lindred Greer wijst echter het tegendeel uit: teams met veel macht presteren juist sléchter dan teams met weinig macht. Hoe kan dit verschil verklaard worden en wat zijn de implicaties ervan voor het management van organisaties?
Greer ontwikkelde haar interesse voor teamprestaties aan de Wharton School of Business, een onderdeel van de University of Pennsylvania. Zeverrichtte een studie onder 42 teams van een financiële multinational met kantoren in Nederland. De teams werden onderverdeeld in machtige en minder machtige teams op basis van hun vermogen om controle uit te oefenen over andere teams en over de organisatie als geheel. Beide klassen van teams werden getest op een collectieve beslistaak.
Wantrouwen Verrassend genoeg waren het de machtige teams die slechter presteerden. Waarom waren het juist de machtige teams die faalden? "Wantrouwen is het sleutelwoord," zegt Greer. "Leden van machtige teams hadden veel minder vertrouwen in elkaar dan leden van minder machtige teams." Ter illustratie: "Als managers van verschillende onderdelen van een business unit samen een team vormen, dan handelen ze vaak vanuit hun eigen belangen. Ze laten na om belangrijke informatie met elkaar te delen en kweken achterdocht. De teamprestatie lijdt daar onherroepelijk onder."
Machtshiërarchie Hoe kan er onderling vertrouwen gecreëerd worden binnen machtige teams? Greer: "Ons onderzoek laat zien hoe belangrijk het is om het binnen een team eens te worden over de onderlinge machtsverdeling. Als vooraf duidelijk wordt afgesproken wie welke verantwoordelijkheid heeft, is er niet langer reden om elkaar te wantrouwen of dwars te zitten. Ook niet in een team met veel macht." Het advies van Greer aan top-managementteams? "Zorg dat de leden van het team onderling een duidelijke machtshiërarchie afspreken. Iedereen moet weten wie de baas der bazen is." De psychologe is zo reëel om daaraan toe te voegen: "Organisaties geven niet graag toe dat hun topteams niet goed functioneren. Maar dat zijn wel de teams die de toekomst van de organisatie bepalen. Ik hoop dan ook dat organisaties de resultaten van mijn onderzoek ter harte zullen nemen."
Ik denk dat veel werknemers dit herkennen, daar hebben ze geen onderzoek voor nodig.
Managers die op macht uit zijn, kennen het woord teamplayer heel slecht.
Ze zijn in staat om alles voor de macht op te offeren en maken zelfs goede bedrijven tot heel slechte bedrijven.
Samenwerken met alle werknemers in het bedrijf, levert prestatie op en binnen een klein team werken, maakt het eilandenpolitieke spel weer actief.
Vanuit mijn vakgebied kom ik dit te veel tegen en het kost veel moeite om aan te tonen dat "macht" een slechte basis is voor een leidinggevende. Ze raken hun gecreëerde zekerheden kwijt.
Kennis en kunde en sociale vaardigheden binnen je skills hebben, geeft de leider een voorsprong op anderen. De kunde hebben om mensen en hun competenties aan elkaar te koppelen, creëert echte topteams, die dan ook “zwakkere teams” op sleeptouw kunnen nemen en het niveau daarvan kunnen verhogen.
Ad de Beer
|
|
6
-
07
-
2007
|
11
:
07
uur
Geen verrassing, het verbaasd me dat het onderzoek als groot nieuws wordt gebracht.
In de jaren '70 al publiceerde Mauk Mulder deze resultaten naar aanleiding van zijn onderzoek over macht.
In trainingen heb ik vaak dit soort oefeningen gedaan, een eenvoudige opdracht (maak en tangram puzzle) en dan team maken die mogen communiceren, niet communiceren, met een leider (dus macht) en zonder leider.
Dat in ons land door de waanzin van Paars het Polderen tot kunst is verheven, waardoor geen besluiten meer worden genomen, laat zien dat er wel degelijk zo nu en dan iemand moet zijn om een knoop door te hakken, maar dat hoeft niet perse de meest machtige te zijn.
Machtsgelijkheid kan, volgens Mulder, bereikt worden door participatie. Informatie delen en elkaar begrijpen, daar gaat hem om.
Probeer de leden van het team zo multidisciplinair mogelijk te maken, daardoor is de macht die door kennis wordt veroorzaakt zo klein mogelijk
heer M Leenaerts
|
|
8
-
07
-
2007
|
11
:
49
uur
Is die verklaring van de lagere prestaties ("wantrouwen") een aanname/vermoeden of een harde onderzoeksuitkomst? Die wijst naar individuen, niet naar het gehele team...
Ik kan me namelijk goed (lees: beter) voorstellen dat teams met veel macht op hun lauweren rusten, en niet 'vechten' voor meer macht. De oorzaak zou, naar mijn beleving, eerder 'ambitie' of 'het willen versterken van een machtspositie' zijn dan 'wantrouwen'.
Informeren, boeien en amuseren – Steve Jobs heeft presentaties tot een kunstvorm verheven. De vroegere CNN-journalist Carmine Gallo heeft de technieken van het presentatiegenie geanalyseerd en de conclusies in een E-book gebundeld. Download nu het whitepaper gratis op CitrixOnline!
Op de vernieuwde site van Brisk Magazine vindt u meer dan 100 handige checklists voor ondernemers. Van het oprichten van een BV, het uitvoeren van een marktonderzoek, tot elektronisch factureren. Van de checklist 'functioneringsgesprek' tot het tegengaan van een jetlag. En nog veel meer. Gratis. Meld u nu aan!
Wilt u ook risico's nemen, knopen doorhakken en moeiteloos collega's en vrienden overtuigen? Kies dan voor de strategieën en tactieken van de generaal, toonbeeld van daadkracht en heldere communicatie.
