21 december 2006 -
Leiders kunnen zichzelf soms overtreffen door uitzonderlijke prestaties te leveren. Helaas gebeurt dat meestal alleen in crisisachtige omstandigheden, als ze noodgedwongen hun diepste bronnen aanboren. Met een paar cruciale vragen is deze 'staat van verlichting' echter ook op andere momenten op te roepen.
Goed leidinggeven is één ding, uitmuntend leidinggeven is iets (heel) anders. Het eerste mogen we beschouwen als de normale situatie voor managers, het tweede is een meer fundamentele staat van leiderschap die zich voordoet op momenten waar het er echt op aankomt.
Betere prestaties Volgens de Amerikaanse professor Robert E. Quinn is het goed mogelijk om vaker – dus niet alleen in tijden van crisis – in die fundamentele staat te komen. Hij bedacht een methode waarmee leidinggevenden zichzelf en hun medewerkers aan de hand van vier vragen tot betere prestaties kunnen brengen. Deze vier vragen bepalen het verschil tussen normaal, goed leidinggeven en uitnemend, fundamenteel leidinggeven.
Duik in uw verleden Voordat u aan de slag gaat met de vier vragen, is het raadzaam na te gaan of u al eens eerder de fundamentele staat van leiderschap hebt bereikt. Duik in uw verleden en haal twee ervaringen naar boven waarin er extreem veel van u werd geëist. Ga eens na hoe het toen was gesteld met uw doelgerichtheid, integriteit, vertrouwen en flexibiliteit.
De 4 vragen Analyseer vervolgens uw huidige situatie en vergelijk die met de beide ervaringen, aan de hand van de vier vragen: 1. Ben ik resultaatgericht? Wie serieus naar resultaten streeft, zal in plaats van weg te duiken voor problemen veel meer geneigd zijn om mogelijkheden/oplossingen te zoeken die nog niet bestaan. Daardoor wordt hij of zij proactiever, doelgerichter, betrokkener en volhardender. Dat leidt tot meer energie, die vervolgens ook makkelijker op anderen wordt overgedragen. 2. Ben ik intern georiënteerd? Een belangrijke (gewetens)vraag. Durven afgaan op eigen waarden en normen betekent niet meegaan in de stroom dan wel toegeven aan sociale druk in een poging conflicten te voorkomen. Dat laatste leidt onherroepelijk tot pappen en nathouden en is dodelijk voor oprechtheid en integriteit. 4. Heb ik het belang van anderen voor ogen? We willen het niet toegeven, maar we zijn natuurlijk allemaal egoïsten die onze persoonlijke behoeften boven die van de groep stellen. Met als gevolg: afnemend vertrouwen bij anderen. Wie daarentegen gefocust is op het welzijn van de totale groep krijgt respect, vertrouwen én de bereidheid van anderen om ook de belangen van het grotere geheel voor te laten gaan. 4. Stel ik me open voor de buitenwereld? Als u uzelf deze vraag stelt, verschuift je focus automatisch van 'hoe beheers ik mijn omgeving' naar 'hoe herken ik de behoefte aan verandering?' Daardoor wordt u gedwongen te improviseren en feedback te vragen van anderen. Dat kan het begin zijn van een leer- en empowermentproces met baanbrekende gevolgen.
Ik zeker enkele aspecten in jullie vragen over uitmuntend leiderschap. Het lijken me meer vragen die gaan over uitmuntende management.
Zodra je het over leiderschap hebt, heb je het ook over mensen die de leiders volgen. Dat zijn twee kanten van dezelfde medaille. En niet alleen volgen omdat ze moeten, maar ook omdat ze het graag willen en ECHT geinspireerd zijn door de betreffende leider. Die voor jou die extra stap zetten?
Daarnaast lijken de vragen erg rationeel waarbij de gemiddelde manager zich te makkelijk een uitmuntend leider kan noemen. Hoe zit het met invoelen in wat je team, jouw mensen echt nodig hebben? Dat is een geheel andere vraag dan "heb ik het belang van andere voor ogen". Ik denk dat die vraag voor veel managers met een ja zal worden beantwoord. Doe maar eens een onderzoek bij de "ondergeschikte" met de vraag: heeft uw leidinggevende jullie belang voor ogen? Waarschijnlijk schrik je van de antwoorden. Zelfperceptie is immers subjectief, ook voor de gemiddelde manager die zichzelf graag een uitmuntend leider noemt.
Spreek je over uitmuntend leiderschap, dan kun je de mate van succes niet alleen beantwoorden vanuit leiderschap, maar ook dien je ook te kijken vanuit volgerschap. Waarom volgen mensen jou of niet?
Misschien een toevoeging: vier extra vragen naar succesvol volgerschap?
Hans Egtberts
|
|
23
-
12
-
2006
|
17
:
49
uur
Een "indrukwekkend" artikel. Met slechts vier vragen komen tot uitnemend, fundamenteel leidinggeven. Kijk kritisch naar doelgerichtheid, integriteit, vertrouwen en flexibiliteit. Et voilá, de klus is geklaard. Daarvoor is waarlijk wetenschappelijk inzicht nodig en het is dan ook niet verbazingwekkend dat dit "ontdekt" is door een hoogleraar in de VS.
Maar nu alle gekheid op een stokje, hoe komen we in die zogenaamde fundamentele staat? Het lijkt wel een soort spiritueel hoger niveau, zoals er over geschreven wordt. Terwijl de oplossing zo voor de hand liggend is dat menig manager zich afvraagt of dit weer een typisch geval is van de open deur die door de wetenschap wordt ingetrapt. Uitmuntend leiderschap... wie weet nu werkelijk wat dat is? Is het de theorie die daar uitspraken over kan doen (ik zou overigens het wetenschappelijk onderzoek wel eens onder ogen willen krijgen). Of heeft het iets te maken met persoonlijke bezieling, gekoppeld aan een gezonde dosis "boerenverstand". Want laten we wel zijn, échte leiders zijn bezield, hebben een droom en willen daar 100% voor gaan. Maar kennen ook de grenzen en beperkingen, zowel van zichzelf als van de omgeving. Of het nu crisis is of niet, op die manier weten ze zichzelf en hun omgeving "op te zwepen" tot excellent presteren.
Dus laten we vooral deze "wetenschappelijke jumbomumbo" met een paar pond zout nemen en gewoon kijken naar "rolmodellen". Die zijn er gelukkig genoeg, zowel in onze directe omgeving als in het (inter)nationale bedrijfsleven.
Ron Ladage
|
|
31
-
12
-
2006
|
13
:
22
uur
Ben het met de bovenstaande reacties eens.
Er komen steeds meer (op de managers gerichte) goedbedoelde adviezen en vragen en richtlijnen, maar we vergeten vaak dat ook leiders mensen zijn.
We richten ons te weinig op het ontwikkelen van hun specifieke vaardigheden en we vallen terug in algemeenheden.
Wat dacht u van emotionele intellegentie, karisma, praktijk gericht handelen, meer op de werkvloer komen, beter met de kennis van de medewerkers omgaan, ik kan er nog een hele lijst bij toevoegen.
Misschien moeten we in de schoolopleidingen en de verdere cursussen ons eens meer richten op de "mens" eigenschappen en deze gaan ontwikelen, i.p.v. toekomsteige leiders te overvoeren met trukjes en andere goed bedoelde onzin, die slechts tijdelijk werken.
We wachten maar weer op een volgend artikel wat weer goed bedoelde richtlijnen kunnen geven.
heer M.P.D. Odijk
|
|
18
-
01
-
2007
|
09
:
56
uur
Het zijn 4 open deuren, maar toch is het artikel niet geheel overbodig. Er zijn genoeg managers die niet automatisch de koe bij de hoorns pakken, eigenbelang boven het groepsbelang stellen etc.
Ik zit nu in een reorganisatie / migratie, en daar is ook mooi zichtbaar dat veel mensen eerst bezig zijn een leuk stekje voor zichzelf te veroveren, en daarna pas kijken naar wat goed zou zijn voor de organisatie en de collega's. Op korte termijn levert dat misschien wat op, maar het gaat wel ten koste van respect van de mensen die voor je werken. Daar gaat het artikel over: leiderschap, en niet management. Een leider is iemand die gedragen wordt door de mensen die voor hem (/haar) werken. Door ook in zware tijden bovenstaande aspecten te tonen, kun je die positie bereiken.
Irma Janse
|
|
17
-
01
-
2007
|
15
:
23
uur
Ik ben het met bovenstaande reacties eens. Ik denk dat vele "leiders" er baat bij hebben om hun reflectief vermogen te vergroten. Het is uit onderzoek bekend dat een hoge emotionele intelligentie een grotere kans geeft op succes dan alleen een hoge opleiding. Om de ontwikkeling van de emotionele intelligentie te stimuleren is coaching met behulp van een paard een succesvoller middel dan alle cognitief ge-orienteerde cursussen bij elkaar. Een paard geeft onbevooroordeeld weer wat je zelf laat zien. Een prachtige, maar wel soms zeer confronterende manier om erachter te komen wie je werkelijk bent. Wil je er meer over weten dan mail gerust
