Als u een verkeerde beslissing neemt kan dit soms verstrekkende consequenties hebben voor personeel of organisatie. Helaas nemen ook hierbij meestal gedane zaken geen keer. De manager die het besluit heeft genomen houdt vaak zijn poot stijf en handhaaft zijn standpunt. Kunt u nog terugkomen op eerder genomen besluiten of denkt u daarmee uw geloofwaardigheid te verliezen?
Als manager neemt u dagelijks beslissingen. U heeft niet altijd de gelegenheid om daar lang en grondig over na te denken. Soms moeten besluiten snel genomen worden. Op andere momenten beslist u misschien op emotionele gronden. Als u een verkeerde beslissing neemt kan dit soms verstrekkende consequenties hebben voor personeel of organisatie. Helaas nemen ook hierbij meestal gedane zaken geen keer. De manager die het besluit heeft genomen houdt vaak zijn poot stijf en handhaaft zijn standpunt. Kunt u nog terugkomen op eerder genomen besluiten of denkt u daarmee uw geloofwaardigheid te verliezen?
Bijna of écht een bekeuring? U wilt snel ergens iets afgeven en zet daarom uw auto even op de stoep. Als u terugkeert bij uw auto staat er al een politieagent. U treedt met hem in gesprek om hem over te halen u geen bekeuring te geven. Dat zal u misschien lukken, tenminste, zolang de politieman zijn boekje nog niet heeft gepakt. U kunt er dan nog vanaf komen met een waarschuwing. Maar zodra de diender is begonnen met schrijven, weet u dat het u geld gaat kosten. Hoe goed u dan nog uw best doet om hem te overreden, hij zal dan niet meer openstaan voor uw argumenten. Op dit moment is er geen weg meer terug.
Waarschijnlijk moet de politieagent elk bonnetje dat hij schrijft verantwoorden en is het niet zo gemakkelijk meer om de bekeuring in te trekken. Maar er spelen ongetwijfeld ook morele factoren mee. Zodra de politieman is begonnen met schrijven, heeft hij een formeel besluit genomen. Hij is op dat moment alleen nog bezig met de uitvoering daarvan. Terugkomen op zijn beslissing zou zijn geloofwaardigheid als politiefunctionaris in het geding brengen. Hij is dan naar zijn gevoel niet standvastig. Waarom zou immers het besluit dat hij al heeft genomen ineens niet goed meer zijn? Waarom zou hij bovendien voor u een uitzondering maken?
Trekt u de waarschuwing in? Soms kan een meningsverschil met een personeelslid hoog oplopen. Op zo’n moment kan de samenwerking op scherp komen te staan. In sommige gevallen dreigt de communicatie zelfs volledig uit de hand te lopen. Er spelen vaak emoties mee en daardoor worden er over en weer dingen gezegd die diep uit het hart komen en de ander kunnen kwetsen. Misschien geeft u in deze strijd een berisping of een officiële waarschuwing aan de medewerker op dezelfde emotionele gronden. Later blijkt u het probleem goed met de medewerker te kunnen uitspreken. Kunt u de berisping of waarschuwing dan intrekken zonder gezichtsverlies?
Zelfs als u alle problemen heeft kunnen rechtzetten met de medewerker blijft het lastig om een brief die u al heeft geschreven ongedaan te maken. Er ligt immers al een kopie van uw schrijven bij personeelszaken en als u die terug zou vragen, lijkt dat hetzelfde als toegeven dat u fout zat. Bovendien zou u uw geloofwaardigheid verliezen bij elke nieuwe berisping die u uitschrijft. Besluiten die al op papier staan en zijn verspreid, zijn vaak moeilijk terug te draaien. Bovendien komt u wispelturig over als u vaak terugkrabbelt en vervolgens weet niemand meer wat hij aan u heeft.
Zwakte of kracht? Voor managers is het ook vaak lastig om terug te komen op een formeel besluit. Ook al is de manager zelf van mening dat het anders had gekund. Er wordt nog wel over de bepaalde kwestie gesproken en misschien geeft de manager toe dat de besluitvorming de schoonheidsprijs niet verdient, maar er wordt maar zelden een besluit geannuleerd.
Terugkomen op besluiten, excuses aanbieden, spijt betuigen, het lijken tekens van zwakte. Mensen vragen zich misschien af waarom u niet eerder tot deze beslissing bent gekomen. Uw medewerkers snappen niet waarom het besluit achteraf nog wordt teruggedraaid. Om moeilijke vragen te vermijden lijkt het beter om de besluitvorming maar te laten hoe ze is. U komt dan daadkrachtig over en wordt gezien als iemand die weet waar hij voor staat. Dat denkt u tenminste. Uw standvastigheid kan ook als star en rigide worden gezien.
In feite is er veel moed voor nodig om een formele beslissing ongedaan te maken. Het is dus eerder een teken van kracht als u laat zien dat u dit kunt. Het toont dat u goed luistert en open staat voor argumenten – ook al is dat achteraf. Het komt ook zeker de samenwerking ten goede als u laat zien dat u zich flexibel kunt opstellen en er niet van uitgaat dat alle genomen besluiten onveranderd bepalend zijn voor het toekomstige beleid. Als u ergens op kunt terugkomen, laat dat anderen zien dat u ruimdenkend bent. Dit betekent echter niet dat u elk besluit opnieuw ter discussie moet stellen. Maak duidelijk dat uw besluiten serieus genomen moeten worden, maar wees daar ook niet al te star in.
Voorzichtig met officiële waarschuwingen Om nog even terug te komen op het verstrekken van officiële waarschuwingen. Voordat u een dergelijke waarschuwing verstrekt, is het raadzaam om er goed over na te denken. Sommige managers strooien ermee en dat wekt niet bepaald de indruk van sterk management. Medewerkers zien een uitgeschreven berisping als een zeer zwaar middel. Als u een officiële waarschuwing aan een medewerker verstrekt, heeft dat daarom zijn weerslag op het gehele team. Als u een medewerker om vage redenen berispt, kan dit het vertrouwen in u ook bij andere collega’s schaden. U meent misschien dat zij er niets mee te maken hebben, maar in de praktijk kunnen zij dat geheel anders ervaren.
