zoeken Nieuwsbrief
      Linkedin    Twitter   
  
artikelen
 

Sturen, coachen, steunen of delegeren?

Door: Asha Kalijan
 
Ik ben op dit moment nog student op het gebied van middenkader. Binnenkort ga ik stage lopen en krijg ik de mogelijkheid om een onderzoek te doen. Ik wil een onderzoek naar hoe ik alle werknemers onderling prima kan laten functioneren, hoe ik ze moet motiveren en stimuleren, en ze leren zelfstandiger te worden. Kun je mij hierbij advies geven?

Vraag:
Ik ben op dit moment nog student op het gebied van middenkader. Binnenkort ga ik stage lopen en krijg ik de mogelijkheid om een onderzoek te doen. Ik wil een onderzoek naar hoe ik alle werknemers onderling prima kan laten functioneren, hoe ik ze moet motiveren en stimuleren, en ze leren zelfstandiger te worden. Kun je mij hierbij advies geven?

Antwoord:
Je gaat er bij je onderzoek al vanuit dat de situatie zodanig is dat je moet motiveren, stimuleren en werknemers zelfstandig moet leren werken. Spelen deze zaken ook werkelijk in de organisatie? Een nulmeting zal dat uitwijzen. Ga van daaruit verder werken.

Teamwerk en stijl van leidinggeven
Als je wil bewerkstelligen dat werknemers onderling prima functioneren, dan kom je uit op teamwerk en management/leiderschapsstijl.Teamwerk is nodig om onderling zodanig te werken dat de doelstellingen die afgesproken zijn op een effectieve en efficiënte manier gehaald worden binnen een stimulerende werksfeer. Zelfstandig werken houdt in dat werknemers individueel hun functie naar behoren kunnen doen. Beiden impliceren het hebben van bepaalde kennis en vaardigheden. Dit geldt ook voor jou, ten aanzien van het leidinggeven. Elke leidinggevende heeft een voorkeursstijl in het leidinggeven, maar je hebt in de praktijk te maken met verschil in kennis, vaardigheden en functies van de werknemer.

Situationeel leider
Een goed model om mee te werken in de situatie die jij schets is Situationeel Leiderschap van Hersey & Blanchard. Het model stelt de context van de situatie centraal en biedt keuzemogelijkheden, gericht op ontwikkelingen cq veranderde situaties van organisaties en werknemers. De context van o.a. bedrijfscultuur, omvang organisatie, aard van het werk, opleidingsniveau, motivatie en de fase waarin het bedrijf verkeert zijn in het model verweven.

Situationeel leiderschap kent vier leiderschapsstijlen: sturen, coachen, steunen en delegeren. Als situationeel leider pas je je leidinggevende stijl aan, aan de situatie van de organisatie en de werknemer. Dat vraagt wel het e.e.a. van je, namelijk kunnen switchen in leiderschapstijlen, analyse vermogen en peoplemanagement om maar een paar zaken te noemen. Aftasten, diagnosticeren, duidelijke communicatie, feedback en informatie zijn ook enkele sleutelbegrippen die je kunt gebruiken.

Toepassing in de praktijk
Het is van belang in te schatten welke stijl je wanneer en bij welke werknemer gebruikt.

Hieronder een richtlijn:

Sturen
Je geeft instructies en houdt de uitvoering van taken in de gaten. Deze stijl past bij fasen waarin je onder meer wil structureren, controleren en toezicht houden. Gebruik van de stijl is geschikt bij het nemen van snelle beslissingen en grote risico’s. Deze stijl is ook geschikt bij werknemers met weinig ervaring, die wel enige kennis en vaardigheid hebben. En in de beginfase als ze het bedrijf niet goed kennen. Voor jou houdt het in dat je mensen duidelijk moet vertellen wat, hoe, waar en wanneer ze iets moeten doen. En verder komt het aan op toezicht houden.

Coachen
Je stuurt wel, maar zorgt ook dat werknemers het zelf kunnen op termijn. Je maakt zaken duidelijk, laat ze zelf (mee)denken en motiveert. Deze stijl werkt het effectiefst bij werknemers met potentieel, die zich verder willen (en kunnen) ontwikkelen. Je stuurt nog steeds, maar zorgt er tegelijk voor dat ze kennis en vaardigheden opdoen, zodat ze steeds zelfstandiger worden.

Steunen
Je ondersteunt bij het uitvoeren van de taak. Ondersteunen houdt onder andere in dat je de werknemers prijst en motiveert, naar ze luistert en helpt waar nodig. Deze stijl past goed bij ervaren mensen die net wat meer erkenning nodig hebben. Motiveren bij hun werk helpt al goed als het gaat om bijvoorbeeld probleemoplossing en besluitvorming.

Delegeren
Je geeft verantwoordelijkheid en beslissingbevoegdheid aan de werknemer. Deze stijl past bij professionele werknemers die al gewend zijn zelfstandig te werken. Je hoeft niet veel te sturen en ze lossen hun problemen vaak zelf op .

Taakvolwassenheid en ontwikkelingsniveaus
Het model kent vele toepassingen, omdat het ook afgestemd wordt op (veranderende) ontwikkelingsniveaus van de organisatie en van de werknemer. Wanneer prestaties toenemen, verandert de leiderschapsstijl van sturen, naar coachen, naar steunen en uiteindelijk naar delegeren.

De stijlen kun je ook in combinaties gebruiken. Soms kan in een functie verschillende stijlen gebruikt worden, afhankelijk van de taakvolwassenheid.

Het streven van organisaties is er over het algemeen op gericht dat medewerkers hun functie zelfstandig kunnen uitoefenen met weinig toezicht of ondersteuning vanuit het leidinggeven. Dat begint, behalve met goed leidinggeven, met het (gezamenlijk) formuleren van doelen over de functie en het vastleggen en bijhouden van prestaties en daarover de juiste feedback te geven, zodat ook motivatie- en inspiratievermogen geprikkeld worden.

Tot slot
Onderzoek eerst wat nodig is en kijk daarbij ook naar wat de werknemers gewend zijn, wat de doelstellingen zijn, voordat je bepaalt welke leidinggevende stijl(en) het beste aansluit(en).

Zorg dat je, ongeacht hoe je begint, twee dingen helder hebt voor jezelf:
  • Duidelijkheid; laat de medewerkers weten wat wordt verwacht.
  • Betrokkenheid; betrek ze bewust, onafhankelijk van hun taakvolwassenheid, bij het (eigen)werk.
Asha Kalijan

Literatuurtip
  • Situationeel leidinggeven - Paul Hersey

    Klik hier voor meer artikelen van Asha Kalijan.

    Klik hier voor de 25 laatst verschenen artikelen op Managersonline.nl.

    Asha Kalijan is directeur van Adimco en houdt zich op het gebied van organisatie- en persoonlijke ontwikkeling bezig met advies, implementatie en coaching. De wederzijdse invloed tussen mens en organisatie staat centraal in haar benadering. Ze coacht tevens managers bij het verbeteren van hun persoonlijke effectiviteit.

    Vraag het Asha
    Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. De vraag wordt volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. U kunt onderstaand formulier gebruiken (naam en emailadres worden niet op de site gepubliceerd). Velden met een * zijn verplicht.

    Naam

    Emailadres * (op dit adres ontvangt u direct het antwoord van Asha)

    Vraag

     

    Gratis toegang

    Alleen geregistreerde abonnees hebben toegang tot deze pagina.

    Registratie is volledig gratis en geeft u direct toegang tot het opgevraagde document of artikel en tot honderden andere checklists, artikelen, contracten en tests & tools.

    GRATIS REGISTREREN
     
    Bent u al abonnee, vul hier uw e-mailadres en wachtwoord in:

    E-mailadres:
    Uw persoonlijke wachtwoord:
    Wachtwoord vergeten?
  •  
     
    Meer dan 100 gratis checklists voor ondernemers. Op Brisk Magazine, internetmagazine voor ondernemers.
    3 manieren om meer uit je Google Ads campagnes te halen
    reacties
    Over duurzaamheid gesproken (1) 
    Een werkvloer waar iedereen zich welkom voelt: vijf tips (1) 
    Nederlandse manager print jaarlijks 28,6 kilo papier  (1) 
    Twee derde millennials niet blij met zijn leven  (2) 
    Hoe ontwikkel en behoud je jonge medewerkers? (1) 
    Onbereikbaarheid smartphonegebruiker leidt tot relatieproblemen (1) 
    Tien tips om te scoren met sport (1) 
    top10
    Eén op de drie werknemers worstelt met werk-privébalans
    Tijden veranderen, en daarmee carrières
    Heeft uw organisatie al een Chief Data Officer?
    'Beleggers moeten niet doorschieten in hun negatieve sentiment'
    Groeiend aantal bedrijven zet in op de competenties werknemers
    Opschudding in de markt voor bedrijfssoftware
    Pensioenfondsen krijgen forse klappen in oktober
    Geanne van Arkel van Interface is ‘MVO-manager van het jaar’
    Manager ziet digitaal achterblijven als bedreiging voor concurrentiepositie
    Bijna geen bedrijf innoveert nog op eigen houtje
    meer top 10