Ik ben werkzaam als manager van een afdeling. Er staan ons grote veranderingen te wachten als gevolg van een reorganisatie. Dat roept bij veel medewerkers weerstand op. De sfeer is daardoor sterk verziekt. Hoe kan ik het beste met deze weerstand omgaan?
Vraag: Ik ben werkzaam als manager van een afdeling. Er staan ons grote veranderingen te wachten als gevolg van een reorganisatie. Dat roept bij veel medewerkers weerstand op. De sfeer is daardoor sterk verziekt. Hoe kan ik het beste met deze weerstand omgaan?
Antwoord: Als afdelingsmanager heb je meer informatie over de organisatie en ben je gewend verder vooruit te denken dan de mensen die je aanstuurt. Mensen hebben over het algemeen moeite met veranderingen, omdat die gevoelens van onzekerheid oproepen over hun functie en functioneren. Een verandering impliceert wijziging van het dagelijks handelen en daar kunnen veel vragen over bestaan. Als mensen de juiste vragen niet kunnen of durven stellen, gaan ze de antwoorden zelf invullen, waardoor de kans op weerstand ontstaat of toeneemt, zonder dat jij precies weet wat er aan de hand is.
De communicatie van veranderingen en ‘mentale’ afstraffing Het implementeren van veranderingen vraagt een goede planning en begeleiding, anders is de kans op succes klein. Belangrijk is om de verandering duidelijk en helder te communiceren. Hoe draag je de verandering aan? Aandragen kan een top-down benadering impliceren, waardoor er weinig ruimte is voor dialoog. Een dergelijke benadering lijkt gemakkelijk, maar je creëert er weinig draagvlak mee. De reactie is vaak een vorm van weerstand; een onbewuste ‘mentale’ afstraffing. Ga daarom na of er voldoende inzicht en duidelijkheid is gegeven over het nut van de verandering.
Is het daarnaast duidelijk wat de verandering voor het functioneren van de medewerkers inhoudt? Hebben medewerkers inbreng en ruimte om vragen te stellen, zaken helder te krijgen of helder te maken. En worden ze hierin serieus genomen? Weerstand heeft vaak iets te melden. Sta daar open voor en neem het serieus. Het is er nooit zonder reden. Benoem het en schenk extra aandacht aan degenen die veel weerstand geven. Bekijk vervolgens in hoeverre ze reëel zijn over de verandering. Als je mensen vraagt hoe het komt dat ze moeite hebben met de verandering(en), krijg je soms hele interessante antwoorden en invalshoeken aangeboden, die jou inhoudelijk kunnen helpen om de verandering succesvol neer te zetten. Daarnaast is een belangrijk voordeel, dat je zo draagvlak en betrokkenheid creëert. Hou wel rekening met het belang van mensen ten aanzien van hun positie en rol. Ze zullen soms voorzichtig zijn met hun feedback omdat ze onzeker kunnen zijn over hun functie. Zorg daarom voor veiligheid en vertrouwen, zodat ze eerlijk en open kunnen communiceren. Het mag niet zo zijn (dat ze denken) dat ze afgerekend worden op hun eventuele kritische inbreng.
Het is van belang de oorzaken van de weerstanden te achterhalen. De kans is groot dat je weet waar deze vandaan komen, als de communicatiekanalen open zijn. Je hebt dan de helft van de oplossing in handen.
De context van veranderingen Verder heb je het over veranderingen. Ik ben benieuwd hoe vaak er binnen je organisatie is veranderd. Heb je het over veranderingen met een grote impact of weinig impact? Het maakt verschil in de aard van de weerstand en hoe je kunt handelen c.q implementeren.
Mijn ervaring is dat een veel voorkomende oorzaak van weerstand ‘verandermoeheid’ is. Als veranderingen in het verleden niet succesvol zijn verlopen (en zonder dat er draagvlak was bij de medewerkers), dan is er al weerstand bij het woord verandering. Let daarom op de belevingswereld van de medewerkers. Het helpt als je uitlegt hoe de andere veranderingen zijn verlopen en, nogmaals, waarom de nieuwe verandering nodig is en beter zal verlopen. Benadruk hierbij het organisatiebelang èn het persoonlijke belang (op korte en lange termijn), maar ook de consequenties. Geef duidelijke randvoorwaarden aan waarbinnen de verandering (de implementatie) zal plaatsvinden. Maak een implementatieplan bij grote veranderingen. Hierin zul je naast de functionele en structurele zaken, ook willen aangeven hoe de begeleiding en aansturing is geregeld, welke inzet nodig is van de mensen en indien van toepassing of er ruimte is om eventuele nieuwe kennis en vaardigheden op te doen. Laat merken dat optimale inzet van de mensen belangrijk is voor de ontwikkeling van de organisatie en hun eigen ontwikkeling. En opnieuw, geef de mensen die veel weerstand bieden, meer duidelijkheid en aandacht. Ze hebben vaak invloed op je team en benut die invloed positief door hen, voor zover mogelijk, medestanders te maken van de verandering.
Je leidinggevende stijl Veranderen wordt vaak projectmatig opgezet, maar is een dynamisch proces, waar je als afdelingsmanager niet omheen kunt. Het is goed om te leren van het verleden en na te gaan hoe de vorige veranderingen zijn aangedragen èn hoe ze zijn verlopen. De cultuur in je organisatie is belangrijk voor het succesvol invoeren van verandering. Het geeft de gedragsregels binnen je organisatie aan en bepaalt mede je stijl van leidinggeven. Hoe is de cultuur binnen je organisatie en welke invloed heeft het op jouw stijl(en) van leidinggeven? Hoe zou jij willen managen als het bijvoorbeeld aankomt op het aandragen van veranderingen? Is er sprake van een verandermentaliteit in de organisatie en hoe ziet deze er uit qua communicatie en het aanbieden van randvoorwaarden? Heb jij zelf de ruimte om feedback te geven op veranderingen en kun je die ruimte nemen of beter benutten?
Ook de organisatiestructuur is belangrijk. Wat verandert er voor de afdeling? Wat zijn de interactiemomenten met de overige afdelingen en welke processen en procedures zullen veranderen, met welke gevolgen (voor de afdeling). Zorg eerst dat je deze informatie zelf voor een groot deel helder hebt, om ze vervolgens aan je medewerkers te communiceren. Zoek overleg en klankbord met de overige afdelingsmanagers. Ze herkennen wellicht waar jij mee zit en kunnen met je meedenken als dat nodig is.
Ga ook na hoe je zelf met weerstand omgaat. Wat doet het met je? Wat heb jij nodig van jouw leidinggevenden c.q. organisatie om de veranderingen goed neer te kunnen zetten en weerstanden (ook structureel) te transformeren?
De praktijk leert dat veel implementaties van veranderingen mislukken, omdat er geen draagvlak is bij de mensen. Door consequent helder en duidelijk te communiceren en vooral door goed te luisteren, zet je de eerste stappen om de weerstanden van de mensen duidelijk te krijgen en op te lossen. Met het verstrekken van inzicht in het nut van de verandering(en) en het creëren van draagvlak, werk je toe naar succesvolle implementaties van veranderingen, ook voor de toekomst
Klik hier voor de 25 laatst verschenen artikelen op Managersonline.nl.
Asha Kalijan is directeur van Adimco en houdt zich op het gebied van organisatie- en persoonlijke ontwikkeling bezig met advies, implementatie en coaching. De wederzijdse invloed tussen mens en organisatie staat centraal in haar benadering. Ze coacht tevens managers bij het verbeteren van hun persoonlijke effectiviteit.
Vraag het Asha Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. De vraag wordt volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. U kunt onderstaand formulier gebruiken (naam en emailadres worden niet op de site gepubliceerd). Velden met een * zijn verplicht. Naam
Emailadres * (op dit adres ontvangt u direct het antwoord van Asha)
