Dit artikel doet u enkele ideeën aan de hand doen op basis waarvan u kunt bepalen welke adviseurs passen bij u en uw organisatie. Het artikel schetst eerst hoe succesvolle adviestrajecten tot stand komen. Vervolgens treft u een checklist op basis waarvan u bij aanvang van een adviestraject een adviseur kunt kiezen. Tenslotte krijgt u enkele praktische tips over hoe u de effectiviteit van uw adviseur en adviestraject achteraf kunt evalueren.
In de huidige tijd vinden velen het belangrijk om kritisch en bewust om te gaan met het inschakelen van adviseurs. Te gemakkelijk of onkritisch adviseurs inschakelen kan leiden tot te hoge kosten en mogelijk tot een te grote afhankelijkheid van adviseurs. Bovendien kan een onzorgvuldige keuze van een adviseur leiden tot teleurstelling over diens aanpak en de resultaten daarvan. Dit artikel doet u enkele ideeën aan de hand doen op basis waarvan u kunt bepalen welke adviseurs passen bij u en uw organisatie. Het artikel schetst eerst hoe succesvolle adviestrajecten tot stand komen. Vervolgens treft u een checklist op basis waarvan u bij aanvang van een adviestraject een adviseur kunt kiezen. Tenslotte krijgt u enkele praktische tips over hoe u de effectiviteit van uw adviseur en adviestraject achteraf kunt evalueren.
Oorzaken van succesvolle advisering Drie soorten factoren veroorzaken grofweg de effectiviteit van adviestrajecten. Dat zijn –in afnemend belang-:
1. Opdrachtgeverspecifieke factoren De belangrijkste categorie de factoren heeft te maken hebben met de sterktes, de doelgerichtheid, de motivatie en het vertrouwen om te slagen van opdrachtgevers. Het zijn opdrachtgevers, niet adviseurs, hoe nuttig die ook kunnen zijn, die in de meerderheid van de gevallen de belangrijkste veroorzakers van succesvolle adviestrajecten.
2. Relatiefactoren Een tweede categorie factoren die belangrijk is voor het slagen van adviestrajecten heeft te maken met de kwaliteit van de samenwerkingsrelatie tussen opdrachtgevers en adviseurs. Een goede relatie maakt het mogelijk dat opdrachtgevers graag en goed samenwerken met adviseurs en dat de relatie geen sta-in-de-weg voor verandering wordt maar in plaats daarvan een stimulans.
3. Adviesmethoden De derde categorie heeft betrekking op de modellen, methoden en instrumenten van adviseurs. Denk bijvoorbeeld aan een analysemethode, een projectmanagement aanpak en een specifieke interventiemethode. Ook deze "gereedschappen" kunnen natuurlijk goed bijdragen aan het succes van adviestrajecten maar zijn van iets minder belang dan de opdrachtgevers- en relatiefactoren. Met betrekking tot de effectiviteit van de aanpak van de adviseurs is het belangrijk dat die afgestemd wordt op de situatie van de klant en dat die gewijzigd wordt wanneer opdrachtgevers dat belangrijk vinden.
Samenvattend betekent dit dat bij de inzet van adviseurs de twee dingen erg belangrijk zijn: "doelgerichtheid" en "opdrachtgevergeleidheid". Doelgerichtheid betekent dat de advisering gericht is op het realiseren van de doelen van de opdrachtgever. Opdrachtgevergeleidheid betekent dat de opdrachtgever aan het roer staat en blijft staan tijdens het adviesproces en niet afhankelijk wordt van de adviseur. Om dit te garanderen zijn vooral de opdrachtgeverfactoren en de relatiefactoren van cruciaal belang.
Checklist voor het selecteren van nieuwe adviseurs De onderstaande checklist is rechtstreeks gebaseerd op de hierboven genoemde standpunten en is bruikbaar om in te vullen door de opdrachtgever na een eerste gesprek met de adviseur. De vragen beantwoord u met ja, nee of geen mening.
Vond u het gesprek nuttig?
Vond u het gesprek prettig?
Heeft de adviseur u goed de gelegenheid gegeven om te bepalen wat er aan de orde moest komen in het gesprek?
Heeft de adviseur duidelijk laten merken dat hij uw zienswijzen en doelen accepteert en respecteert?
Verliep het maken van afspraken en het afstemmen van wederzijdse verwachtingen soepel en bevredigend?
Hebt u zich een duidelijk beeld kunnen vormen van wat de adviseur u te bieden heeft en sluit dit goed aan bij uw verwachtingen?
Is het gelukt om samen te benoemen wat de advisering concreet zal opleveren?
Heeft de adviseur laten merken dat hij bereid is zijn aanpak op uw situatie en doelen af te stemmen?
Heeft de adviseur laten merken dat hij bereid is zijn aanpak te wijzigen als u dat belangrijk vindt?
Heeft de adviseur laten merken dat hij open staat voor en gerichte aandacht besteedt aan het evalueren van de effectiviteit van zijn aanpak?Klik hier om de complete checklist te downloaden (Word-bestand). Iedere ‘Ja’ die u hierboven hebt ingevuld draagt bij aan de kans op een succesvol adviestraject. Hebt u overwegend ‘Ja’ ingevuld maar zijn er een paar vraagtekens en ‘Nee’ antwoorden dan kunt u overwegen om deze te bespreken met de adviseur. Wellicht is er een specifieke voor u acceptabele reden voor de ‘Nee’ of het vraagteken of wellicht kunt u in gesprek met de adviseur er alsnog een ‘Ja’ van maken. Wanneer u veel ‘Nee’ antwoorden hebt gegeven dan ligt het anders. Als onze aannames over effectiviteit van adviestrajecten bij benadering juist zijn dan voorspellen veel ‘Nee’ antwoorden weinig goeds en kunt u beter niet verder in zee gaan met deze adviseur.
Het evalueren van lopende of voltooide adviestrajecten Naast het selecteren van nieuwe adviseurs is ook het evalueren van adviseurs die al voor u hebben gewerkt en van adviestrajecten die al vergevorderd of afgerond zijn nuttig. Hiervan leert u immers weer voor het aangaan van toekomstige adviestrajecten. Een belangrijke auteur op het gebied van de verantwoording van adviestrajecten is Jack Phillips. In zijn boek ‘The Consultants Scorecard’ bespreekt hij zes belangrijke prestatie-indicatoren aan de hand waarvan adviestrajecten kunnen worden geëvalueerd. Vrij vertaald zijn dat:
Algehele tevredenheid van de geadviseerden
De mate waarin de geadviseerden hebben geleerd
De mate waarin het advies daadwerkelijk toegepast wordt / heeft geleid tot waarneembare verandering
De voordelen die daadwerkelijk worden ondervonden door de advisering
De terugverdientijd van de investering in het advies
Overige immateriële baten van het adviesHet uitsplitsen van niveaus waarop adviseurs geëvalueerd kunnen is bruikbaar voor het ondubbelzinnig verantwoorden van het nut van de inzet van de adviseur. Wij willen een toelichting bij niveau 5 geven. Het zal niet altijd mogelijk zijn om het rendement en de terugverdientijd van een adviestraject met grote zekerheid vast te stellen. Wij erkennen dat exacte kwantificering van het materiele nut van de advisering vaak onmogelijk zal zijn maar achten het nuttig om hier expliciet over na te denken en te spreken.
Conclusie Hoe jammer het ook in sommige opzichten voor adviseurs mag zijn, het is een goede ontwikkeling dat opdrachtgevers mondiger worden en bewuster om willen gaan met het al dan niet inzetten van adviseurs. Wij hopen met de in dit artikel genoemde tips een praktische bijdrage te hebben geleverd aan het meer verantwoord inzetten van adviseurs.
René Butter is een zelfstandig gevestigde consultant te Rotterdam. Tot zijn activiteiten behoren toegepaste onderzoekstrajecten (bijv. o.g.v. medewerkertevredenheid), testontwikkeling, advisering over onderzoeksmethodologie, assessment, coaching, loopbaanadvisering en training.
