'Ezels zijn dom, zo gaat de fabel. Zelf ben ik geneigd daar een beetje anders over te denken. Dat komt wellicht omdat ik drie jaar in Egypte heb gewoond. Daar zag ik regelmatig ezels zonder wortel voor hun neus en zonder begeleiding, maar wel met een zware last op hun rug, van de velden terugwandelen naar hun eigen boerderij. Blijkbaar zijn ezels ook in staat zonder directe beloning dingen voor elkaar te krijgen.' Dat schrijft Michel Hoetmer. Behandelt u uw medewerkers als ezels?
Het is een bekend recept: je neemt een wortel en hangt deze aan een stok met een touwtje, vervolgens zwaai je met deze wortel voor de neus van een ezel en de ezel begint achter de wortel aan te lopen. Ezels zijn dom, zo gaat de fabel. Zelf ben ik geneigd daar een beetje anders over te denken. Dat komt wellicht omdat ik drie jaar in Egypte heb gewoond. Daar zag ik regelmatig ezels zonder wortel voor hun neus en zonder begeleiding, maar wel met een zware last op hun rug, van de velden terugwandelen naar hun eigen boerderij. Blijkbaar zijn ezels ook in staat zonder directe beloning dingen voor elkaar te krijgen. Ik wil mensen niet graag met ezels vergelijken, maar dat is precies wat veel managers doen: “geef die luie donders een beloning en ze gaan harder werken”. Zonder aansporing geen prestatie. Op dit punt kom ik in een volgend artikel nog uitgebreid terug. Laten wij eerst eens kijken hoe sommige beloningsstelsels in de praktijk uitwerken.
Het call-center Enkele jaren geleden werkte ik gedurende enige tijd op de afdeling “klantenservice” van een groot internationaal bedrijf. De medewerkers werden geacht de hele dag telefoontjes te beantwoorden van klagende klanten. In het verleden waren er grote problemen geweest, maar de huidige manager had de zaken goed op de rails gekregen. Er heerste een goede sfeer en het lukte heel aardig om de meeste telefoontjes te verwerken. Volgens goed gebruik was er ook een bonussysteem. De bonus werd van week tot week bepaald op basis van het aantal telefoontjes dat voortijdig door de bellers werd afgebroken tijdens het wachten op hun beurt. De beloning werd door de hele afdeling verdiend als de afbreekratio onder een van te voren bepaald percentage bleef. Omdat er efficiënt werd gewerkt daalde het percentage gestaag. Dit had weer tot gevolg dat wekelijks de lat een beetje hoger kwam te liggen.
Het constant aanhoren van klagende klanten was geen pretje en daar kwam nog bij dat de status van de afdeling klantenservice binnen het bedrijf laag was. Veel medewerkers gebruikten dit baantje als opstapje naar iets beters, bijvoorbeeld de afdeling verkoop. De status van de verkoop was heilig met een dito beloning. Het zal u dus niet verwonderen dat het een komen en gaan was van medewerkers. Direct na afloop van de vakantieperiode stroomden een aantal medewerkers door naar de verkoop. Het lukte ternauwernood om hiervoor nieuwe medewerkers aan te nemen, die uiteraard ook nog moesten worden ingewerkt. Koppel dit aan een plotselinge en zeer forse toename van het aantal inkomende telefoontjes en u voelt aan wat er gebeurde. Toen alles op rolletjes liep was de afbreekratio circa 20% en na enkele weken lag de afbreekratio op een verbijsterende 45%! Voor de resterende, meer ervaren medewerkers, was het letterlijk dweilen met de kraan open. Toch volhardde het management in haar houding dat deze afbreekratio omlaag moest. De norm werd niet aangepast aan de realiteit. Dit had tot gevolg dat de bonus niet werd uitgekeerd. Medewerkers raakten gedemotiveerd en er gebeurden vreemde dingen. Zo pakten enkele medewerkers de telefoon op en lieten de hoorn direct weer vallen. Dat gaat lekker snel en het telt als een beantwoord gesprek. Anderen werden meester in het spelen van centralist: “Oh, daarvoor moet u niet bij mij zijn, maar bij een andere afdeling, ik zet u wel even door!” De afdeling verkoop was veruit favoriet: laten ze de problemen die ze zelf veroorzaken ook zelf oplossen, ze worden er tenslotte dik voor betaald. Kortom het werd één grote puinzooi. Wat met name opviel waren de grote verschillen tussen de medewerkers. Er waren medewerkers die steeds minder telefoontjes beantwoorden. Anderen daarentegen - de centralisten? – beantwoorden soms wel twee tot vijf keer zoveel telefoontjes in vergelijking tot hun “mindere” broeders. Blijkbaar deden enkelen precies wat er van hen werd verwacht door het management - zo veel mogelijk telefoontjes aanpakken - en anderen lieten het er volledig bij zitten.
De verwachtingstheorie Ik ga nu een poging doen de bovenstaande verschijnselen te verklaren aan de hand van wat in het Angelsaksische taalgebied de “expectancy theory” wordt genoemd. Volgens deze theorie raken mensen gemotiveerd om harder te werken als ze in staat zijn doelen te bereiken die overeenkomen met hun verwachtingen. Het draait in deze theorieën (er zijn meerdere varianten) om drie kernthema’s: verwachting, beloning en waarde. In het bovenstaande voorbeeld ging alles goed zolang de medewerkers het idee hadden dat de doelstelling haalbaar was. Met een ingewerkt team, voldoende medewerkers en een niet te groot aantal inkomende telefoontjes leek het doel haalbaar en spande iedereen zich in het doel te bereiken. Dit ging ook nog goed bij een verzwaring van de opgelegde doelstelling. Het liep mis toen de medewerkers het idee kregen dat ze voor een hopeloze opgave stonden. Verwachting: “het lukt toch niet en dus geef ik het op”. En daar komt het tweede kernpunt om de hoek kijken: ik ga wel harder werken, maar ik word er niet voor beloond. Aanvankelijk deden de medewerkers er inderdaad nog een schepje bovenop, maar toen ze inzagen dat dit niet werd beloond door het management vonden ze het welletjes: “zoek het zelf maar uit als je zo stom bent om te denken dat je ons motiveert met een totaal onhaalbare doelstelling, wij worden er toch niet voor beloond, dus waarom zullen wij ons nog inspannen?” En hoe zit het met de waarde? De bonus bestond uit geldbedrag. Dat kon in het gunstigste geval oplopen tot circa 25% van het vaste salaris. Niet onaardig, maar zeker geen bedrag om jezelf een slag in de rondte te werken. Daar kwam bij dat overwerk niet werd uitbetaald. In het begin bleven mensen nog wel eens een uurtje hangen om hun zaakjes op orde te krijgen, maar toen ze merkten dat dit helemaal niets uithaalde stopten de meesten er mee. Daarnaast was er een zeer streng regime ten aanzien van het opnemen van vrije dagen. De afdeling was onvoldoende “bemenst” en dus mocht niemand vrij nemen. De grap is dat veel managers maar niet willen inzien dat geld niet voor iedereen een “spannende” beloning is. Voor sommigen is geld een uitstekende prikkel, maar anderen lopen er niet voor warm. In de praktijk zien we ook andere beloningen, zoals: reisjes, geschenkenbonnen, drank en dergelijke. Stel je bent non-alcoholist en de beloning is een krat bier. Ga je dan harder werken?
Conclusie Welke conclusies kunnen wij hieruit trekken? Volgens de verwachtingstheorie moet uw beloningssysteem aan drie voorwaarden voldoen:
Haalbare doelstellingen voor individuele medewerkers.
Het geloof dat de prestatie ook werkelijk wordt beloond.
De waarde van de beloning moet passen bij de persoon die de beloning ontvangt.
Als u nog een keer naar de case kijkt ziet u direct dat de doelstellingen niet als haalbaar werden ervaren. Omdat het een collectieve beloning was, kon je als individu weinig invloed uitoefenen. Maar ook toen het goed ging was er een zekere spanning te bespeuren. Want als je volgens verwachting presteerde werd je de week daarop bestraft met een scherpere doelstelling. Toen de zaak uit de hand liep reageerde het management contraproductief door de doelstelling niet aan te passen. De wortel die eerst nog vlak voor de neus van de medewerkers hing was een klein stipje ergens in de verte geworden. De grote verschillen tussen de medewerkers zijn waarschijnlijk te verklaren uit het feit dat voor sommigen de wortel in de vorm van extra geld de moeite waard was om alles op alles te zetten, met alle ongewenste bij-effecten van dien, en dat het voor anderen geld niet prioriteit nummer één was. Die “anderen” wilden kwaliteit leveren en vertikten het om te gaan sjoemelen. In het beloningssysteem werd zeer eenzijdig rekening gehouden met de kwantiteit. Dus hoe moest je op deze afdeling je draai vinden als je kwaliteit wou leveren?
Wordt vervolgd.
Michel Hoetmer
Michel Hoetmer is directeur van het opleidingen- en coaching bureau SalesQuest. Voor Managersonline.nl verzorgt hij tweewekelijks de column Wie trekt er aan de touwtjes?.
