Internal Revenue Service (IRS). Dat was voor de transformatie van de dienst onder president Clinton wel anders. De IRS stond toen bekend als onbekwaam en ronduit klantonvriendelijk.
Met de komst van de nieuwe commissioner werd de turnaround in gang gezet. De transformatie geschiedde langs twee assen: extern (verbeteringen in de dienstverlening) en intern (verbeteringen in de eigen organisatie). Kern van de nieuwe strategie werd gevormd door het online gebruiksvriendelijk ordenen van informatie. Klantcontact werd voortaan het vertrekpunt voor processen. Om een uitvoeringspraktijk centraal te stellen in het denken van de IRS, werden managers fysiek en organisatorisch dichter bij klanten geplaatst. Het gevolg was dat besluiten steeds vaker gestoeld werden op genuanceerde observaties van de klant in plaats van misvattingen. Ook werd regelmatige evaluatie van klanttevredenheid de norm.
Feedback van belastingplichtigen en belastingadviseurs werd niet alleen gebruikt om diensten van de IRS te verbeteren, maar ook om te anticiperen op veranderingen. Zo konden nieuwe diensten sneller, goedkoper en met minder kinderziekten worden ontwikkeld.
