Stilstand is achteruitgang, dus er is in organisaties altijd wel iets 'aan het veranderen'. Terwijl de meeste managementkenmerken zich lijken te richten op de 'besturende' en de 'beheersende' kant van het managementvak, wil ik hier aandacht besteden aan de dynamische/veranderingskant van 'managen'. Welke persoonlijke kenmerken heeft de manager absoluut nodig in levende, bewegende, steeds beter functionerende en dus voortdurend veranderende organisaties?
Manager:(volgens van Dale) 1 bestuurder, leider; chef, directeur 2 iemand die voor artiesten, beroepssportlui enz. zakelijke belangen behartigt
Stilstand is achteruitgang, dus er is in organisaties altijd wel iets 'aan het veranderen'. Terwijl de meeste managementkenmerken zich lijken te richten op de 'besturende' en de 'beheersende' kant van het managementvak, wil ik hier aandacht besteden aan de dynamische/veranderingskant van 'managen'. Welke persoonlijke kenmerken heeft de manager absoluut nodig in levende, bewegende, steeds beter functionerende en dus voortdurend veranderende organisaties?
1. Lol in de weg, de reis, het avontuur Dit gaat niet eens over plezier in het werk. Dat hebben managers hopelijk wel. Ook gaat het niet over het fenomeen dat managers vaak zichzelf en hun problemen, of dit artikel, veel te serieus nemen (zie 2). Nee, het gaat hier met name over de fixatie van managers op 'de bestemming'. Het aloude veranderingsproces van de IST naar de SOLL waarbij managers pas tevreden zijn als de SOLL er ook echt helemaal totaal IST. En het avontuur van de weg er naartoe missen, en daarmee ook de beleving van wat ze gaandeweg zelf, persoonlijk, zijn geworden. Managers beschouwen die weg van IST naar SOLL te vaak als een noodzakelijk kwaad, een Grand Canyon waar men zo snel mogelijk overheen moet zien te komen. Swieringa noemt dit in zijn laatste boek het verschil tussen 'reizen' (wat managers doen) en 'trekken' (wat managers missen). Het is hoe dan ook een Top-Vijf Kenmerk van managers als ze de lol en het avontuur in het afleggen van de weg van de verandering waarderen. Ja, feitelijk het 'nu' niet missen... Een manager die bijvoorbeeld met de Balanced Scorecard aan de gang gaat en dat 'bottum-up' oppakt; die de samenspraak en onderhandeling met de medewerkers zoekt; die de coach wordt in de begeleiding van medewerkers naar resultaatgericht(er) denken; die bewust beleeft dat hij/zij zich naar de vragende partij, ja bijna klant, ontwikkelt; die beleeft hoe veel iedereen voortdurend leert en groeit in dat proces. De manager dus die daar, los nog van de uiteindelijke getalletjes en concrete waarden in de BSC-tabel, al veel plezier aan beleeft en waarde aan ontleedt.
2. Gezond gebrek aan ego Wat managers zeggen te willen (of, erger nog, zeggen dat 'de organisatie' wil) vertelt altijd meer dan veel over die manager. Blind afgaan op zijn of haar eigen probleemdefinitie en analyse van de oorzaak en van iedereen verwachten dat ze dat ook blindelings als uitgangspunt accepteren is een vorm van egogezwichtheid waarin (top)managers al te vaak voorop lopen. Het uitdagen van eigen aannames en provoceren van de eigen boodschappen, en vooral van de boodschappers, valt vaak onder de categorie 'not done', waardoor managers dit ook zeker niet bewust op zullen zoeken. Als het ongevraagd toch gebeurt, wordt het persoonlijk opgevat en dat zegt dus alles over het egogehalte van deze manager. Managen van 'organisaties' als verzameling mensen met een gemeenschappelijke missie zou niet over ego's moeten gaan, dus elke ontluchtende interventie, door een adviseur of collega of medewerker, op het egogehalte van 'de manager' is pure winst. Gebrek daaraan zorgt ervoor dat de rest van ons met al die opgeblazen windbuilen zitten opgescheept. U? In ieder geval niet die divisiedirecteur die in een zeer statusgevoelige organisatie besloot dat zijn handtekening echt niet nodig was op al die declaraties; die de mensen expliciet het vertrouwen schonk en ze zélf 'tekenbevoegd' maakte; die regelde dat er af-en-toe eens steekproeven werden genomen; die zo echt heel veel tijd (van zichzelf en alle betrokkenen) bespaarde en die zich niets aantrok van het heersende sentiment dat die tekenbevoegdheid nou juist mede de macht en de 'status' van de manager aangaf.
3. Oog voor het absurde Hier doel ik op zaken als bestaande regels en procedures. Al te vaak willen organisaties (lees: managers) mooie dingen en belangrijke verbeteringen maar... dan wel binnen de bestaande structuren, processen, procedures en regels... Of zonder dat het 'andere dingen' beďnvloedt. En dan loop je geheid regelmatig tegen ronduit absurde situaties aan die dan vervolgens met een te ernstig gezicht en op een 'model'manier in de nieuwe situatie worden ingepast en 'meegenomen'. Goede managers zijn gelukkig zelden zo zwart/wit dat ze de synergie tussen inhoud en processen niet kennen. Met die kennis zouden ze heel wat vaker inefficiënte, ineffectieve of ronduit stompzinnige regels en procedures eens onder een lachopwekkend vergrootglas moeten leggen. Of over-dramatisch presenteren. Of hilarisch in meegaan. Of mensen uitnodigen dat alles vóór hen te doen (zie 5). In ieder geval er voor zorgen dat organisaties nooit meer om het absurde van het absurde heen kunnen. Zoals in de Zorg waar ervaren moeders en ervaren mantelzorgers inmiddels meer dan welkom zijn en zonder problemen heel veel goed werk kunnen verrichten. Maar ja, volgens de 'instroomregeltjes' van veel instellingen, die door P&O-managers worden gehanteerd en bewaakt, dient eenieder wel bepaalde papiertjes te bezitten... Dat een zo rigide toepassing van deze regel 180° tegen het nieuwe beleid indruist en dat zo de eigen P&O-afdeling feitelijk onnodig personeelsgebrek binnen de eigen organisatie veroorzaakt vergt oog voor het absurde en duidelijke interventies daarop. En dat gebeurt dus ook gelukkig (hier en daar).
4. Spelletjes benoemen en spelen Er worden heel wat spelletjes gespeeld in organisaties, dus waarom zouden managers niet hun eigen tegendraadse spelletjes mogen spelen? Dit kenmerk raakt feitelijk ook de vorige drie: lol in het avontuur, leeg laten lopen van opgeblazen ego's en lachwekkend maken van absurde mores, regels en procedures. Positieve en Constructieve Spelletjes dus. Zoals die manager die het zat was dat elke MT-vergadering in een kissebisserig machtspelletje ontaarde en daarom met zijn collega's eens met de 'Six Thinking Hats' van De Bono aan de slag ging. Hierbij bepaalt de kleur van de 'pet' die iemand op krijgt letterlijk wat hij/zij aan een onderwerp zal bijdragen: uitsluitend feiten en objectieve informatie (wit) of alleen emoties en gevoelens (rood) of louter positieve en constructieve gedachten (geel) of juist de logische maar negatieve gedachten (zwart). Zo'n pet 'focused' het denken, en het wisselen van petten geeft het denken een andere richting. Zo wist hij de negatieve strijdlust binnen deze organisatie dankzij de Bono's 'spelletje' in een zeer positieve bijdrage aan de gehele organisatie en haar succes om te zetten. En dan is er nog het 'politieke' speelveld van de managers, van 'politieke spelletjes spelen' dus. Helaas niet altijd even leuke spelletjes, en soms al te serieus opgevatte en/of uitgevoerde spelletjes. Kenmerk van de goede manager is dat hij deze 'spelletjes' herkent, benoemd en... weigert er aan mee te doen. Kortom: waar we minder lucht nodig hebben in het ego van de manager maakt de goede manager de zaak hier juist weer 'luchtig' door sommige belangrijke en serieuze halszaken te ontmaskeren en soms door juist spelletjes te introduceren om negatieve aspecten om te buigen naar gewenste resultaten.
5. Menselijke spiegel Een van de spelletjes (zie 4.) die managers nogal eens spelen is het beschermen van de meest ongewisse en invloedrijkste component (de managers) of, zo u wilt, zichzelf te ontzien in veranderingstrajecten. Dit heet ook wel 'dichttimmeren' of 'blauw maken', of 'kurk droog houden, of soms gewoon 'managen', kortom: 'covering your ass'... Het allermooiste kenmerk van de ideale manager vind ik echt het open staan voor, en zelfs actief opzoeken van, de rechtstreekse menselijke reflexie. De manager die persoonlijk ergens mee zit of bijvoorbeeld voor een gevoelig veranderingstraject staat en op zoek gaat naar de eerlijke en open persoon die zich af durft te vragen 'wat zou een goede vriend van deze manager nu zeggen of vragen?' en die dat dan zegt of vraagt. Simpel. Menselijk. Kwetsbaar voor beiden. En de manager die dan 100% open staat voor die reflexie. Bijvoorbeeld op het gebied van persoonlijke communicatiestijl van managers. Bij veranderende organisaties past soms ook een andere communicatiestijl, en dan is een menselijke spiegel essentieel om de manager te helpen ontdekken welke persoonlijke aanpassingen de manager effectiever maakt, zonder de eigen authenticiteit te verliezen. Je ziet gelukkig dat managers in toenemende mate deze 'menselijke spiegel' opzoeken door een geschikte coach in te huren of, nog beter, een goede adviseur die dit persoonsontwikkelende niveau van adviseren samen met probleemoplossend en kaderverruimend advieswerk praktiseert. En goede managers willen uiteindelijk zelf ook zo'n 'goede vriend' voor collega's en medewerkers kunnen zijn.Een coach of adviseur kan hen helpen die vaardigheid te ontwikkelen en/of te verbeteren. Dit kenmerk, feitelijk de kwetsbare opstelling van managers, is van alle vijf de belangrijkste omdat dit de andere kenmerken stimuleert en laat groeien.
Conclusie Terwijl momenteel het platte debat over 'de rat' en alles wat daar bij komt nog volop woedt heeft u alvast een handjevol kenmerken van ideale managers in veranderingssituaties op een rijtje. Nou ja, u heeft ze misschien nog niet, maar u kunt er vanaf nu wel expliciet aan werken om ze te krijgen en/of uit te bouwen. Ik zou zeggen: begin met nummer 5!
