Competitief voordeel zit in de wil en het vermogen van organisaties om te leren èn het geleerde snel in de praktijk te brengen. Dat stelt althans Jack Welch, de veel bejubelde ex-topman van General Electric. Jon Jenkins en Gerrit Visser pluizen uit wat Welch eigenlijk bedoelt en komen met acht concrete adviezen om met leren concurrentievoordeel te halen.
De wens en het vermogen van een organisatie om van nieuwe situaties te leren en het geleerde snel in actie om te zetten is haar ultieme competitieve voordeel.(Jack Welch Speaks door Janet Lowe.)
Jack Welch is de onlangs gepensioneerde bestuursvoorzitter en topmanager van General Electric Jack was de hoofdspreker op de Techlearn 2001 conferentie (Orlando, 28-31 Oktober.)
Jack Welch zijn kijk op organisaties en hoe deze onder druk van de concurrentie het beste leren is erg in trek. Welch verbindt drie voorwaarden aan het managen van het leervermogen als ultiem concurrentievoordeel: de wil om te leren moet aanwezig zijn, het moet ook mogelijk zijn om te leren en de capaciteit moet er zijn om het geleerde snel in actie om te zetten.
Leren Leren betekent in zijn visie vooral dat gedrag verandert. Om te kunnen leren moeten werknemers en groepen dingen uitproberen. Leren vindt plaats door te denken aan een oplossing en deze oplossing toe te passen op een reële situatie. Leren is niet altijd even nauwkeurig in een proces te omschrijven, soms is er extra tijd en aandacht nodig om tot het gewenste resultaat te komen.
Leergedrag omvat ook het zoeken naar feedback, het delen van informatie, het vragen om hulp, het praten over fouten en het experimenteren. Door deze activiteiten worden werkgroepen zich bewust van veranderingen in hun omgeving, leren ze over de wensen van klanten, komt de groep tot een beter begrip van een situatie of ontdekken ze onverwachte gevolgen van hun eerdere acties. De wil om te leren Peter Senge heeft gezegd dat het managen van leren niet gaat om beheersing van het proces, maar om verbetering van de inzet. De inzet van medewerkers wordt groter als de werkstructuren en de sociale omgeving verbeteren.
De werkstructuren waaronder de samenstelling van werkgroepen en de organisatie van de werkprocessen, de gedeelde context van het werk, de beschikbaarheid van informatie, bronnen, apparatuur, materiaal en de werkomgeving zijn belangrijke condities die groepsleren kunnen bevorderen of hinderen.
De sociale omgeving is zelfs nog belangrijker. Mentale modellen die leergedrag verbieden door vast te houden aan preferente gewoonten boven verandering en risico’s te mijden waar de zekerheid dat het werkt vooraf ontbreekt. En daar waar het individu de neiging heeft om unieke kennis voor zichzelf te houden en deze kennis niet met groepsleden deelt, zullen nieuwe inzichten maar beperkt worden verspreid. Als degene die het leergedrag willen initiëren denken dat dit een risico inhoudt, dan zullen zij dat risico bij voorkeur vermijden. Vragen stellen of fouten erkennen wordt een riskante zaak als dat wordt beloond met een brevet van onvermogen en carrières in gevaar kan brengen. Om hulp en feedback vragen kan worden gezien als verlies van aanzien bij collega’s of leiden tot gezichtsverlies. Net als faalangst kunnen angst voor straf en vermeende schaamte het leervermogen bij medewerkers ernstig verstoren. De mogelijkheid om te leren Werknemers leren altijd wel op de een of andere manier. Wat ze leren zou wel eens niet kunnen zijn wat het management wil dat ze leren, maar dat ze voortdurend verwikkeld zijn in een of ander leerproces is een vast gegeven. Ze leren omdat er nieuwe apparatuur in gebruik wordt genomen of omdat er nieuwe software wordt geïnstalleerd. Op sommige werkplekken leren personeelsleden al snel hoe je schuld of verantwoording kunt ontlopen. Leren is noodzaak, of het nu komt door concurrenten, sociale omstandigheden, nieuwe wetten, de consumentenvraag of de politieke context. Bedrijven reageren op al deze veranderingen en werknemers moeten zich aan de nieuwe eisen en omstandigheden aanpassen. Klanten verwachten immers hoge kwaliteit, snelle levering van producten en diensten en meer klantvriendelijkheid. De houding van de klant en de daarmee samenhangende concurrentiedruk dwingen ondernemingen ertoe om een permanente ontwikkeling van de expertises van haar werknemers mogelijk te maken.
De meest gangbare leerprocessen doen zich voor in vier verschillende vormen : 1) via het formele opleidingssysteem; 2) leren door het opdoen van ervaring, 3) nieuwe kennis opbouwen door problemen aan te pakken waarvoor vroegere oplossingen niet meer toereikend zijn, en 4) door interactie met collega’s. De laatste drie processen zijn de verantwoordelijkheid van het management.
Om in een bedrijf of werksituatie effectief te leren moet daar wel de gelegenheid toe worden gegeven. Het nut en de effectiviteit van trainingen kan bijvoorbeeld al aanzienlijk verbeteren wanneer deelnemers de kans krijgen om meer praktijkervaring op te doen en goede feedback krijgen van deskundig personeel over hun prestaties.
Mensen leren altijd wel iets, maar vaak leren ze niet echt effectief. Mensen moeten leren om te leren. Werknemers die weten hoe ze het best leren, leren sneller en meer intens. Vaardigheden zoals observatie, ondervraging, probleem definitie, planning, evaluatie en organisatie zijn allen onderdeel van leren om te leren. Deze vaardigheden houden ook in het bewust zijn van de eigen leerdoelen, planning en evaluatie van leerstrategieën, en het vermogen hebben om vooruitgang te registreren en leergedrag aan te passen aan de behoefte. Leren uitvoeren Voor het uitvoeren van leren is een prestatiecultuur nodig, om precies dat af te leveren wat er met de klant is afgesproken, precies op tijd en binnen het gestelde budget. In een prestatiecultuur heeft leren de betekenis van een doeltreffende manier om de arbeidsprestatie te verbeteren en is het niet langer een exclusieve opgave van de personeelsafdeling.
Gevolgen voor het management
1. Leer over de dynamiek van individueel en groepsleren. Over specialistische vakkennis hoeft een manager niet altijd te beschikken, maar wel is het nodig om genoeg basiskennis te hebben om te kunnen snappen hoe en waarom mensen in een snel veranderende werkomgeving al dan niet leren.
2. Management kan een omgeving creëren die leren stimuleert. Werknemers leren nou eenmaal beter in een open, ondersteunende, vertrouwde omgeving.
3. Zorg dat opleidingsvormgeving en ontwikkeling dichter bij de eindgebruiker komen. Als nieuwe opleidingen voor werknemers op maat worden gemaakt, dan moeten de ontwerpers en ontwikkelaars in direct contact staan met de eindgebruiker, net zoals de architect in direct contact zou moeten staan met de mensen die in het te ontwerpen gebouw gaan wonen.
4. Bespaar tijd en geld door follow-up en feedback in te bouwen in de opleiding. Wanneer werknemers terugkeren van een opleiding zorg dan dat ze er ook ervaring mee kunnen opdoen en wijs ze een coach toe die ze feedback kan geven over hun prestatie totdat ze voldoende vakbekwaam zijn.
5. Ontwikkel “zelf-leer” teams (gilden) per vakgebied. Reserveer iedere 6 tot 8 weken een dag waarop werknemers functionele vaardigheden kunnen oefenen, inzichten en leerervaringen kunnen delen en krijgsverhalen kunnen uitwisselen. Hierdoor wordt een platform gecreëerd waarop nieuwe ideeën kunnen worden gedeeld, getest en verder uitgewerkt.
6. Besteed ook aandacht aan stilzwijgende kennisoverdracht. Stilzwijgende kennis, is kennis die genesteld is in actie en zeer vaak onderbewust is. On-the-job training, het leerlingwezen en het aanstellen van mentoren zijn methodes die mogelijkheden bieden voor minder ervaren werknemers om door samen te werken te leren van de meer ervarene. Bij deze situaties hebben beide voordeel.
7. Beloon degenen die leren. Toon respect, creëer een klimaat van vertrouwen en geef waardering waar die wordt verdiend. Deel ook eens een compliment uit en behandel medewerkers als gelijken. Stuur zonder de baas te spelen.
Jon C. Jenkins is a senior methods consultant with thirty-three years experience in facilitation and training.He is a principle at Imaginal Training in The Netherlands. Among his publications are the “Who’s Who in International Organisations” and the “International Facilitator’s Companion
