Het is een bekend gegeven, leiders, chefs, superieuren, ze gedragen, gedroegen, zich vaak als boeman. Voor enkelen onder hen is het afschaffen van lijfstraffen een onoverkomelijk bezwaar geweest om hun vak nog naar behoren te kunnen uitvoeren, maar zolang intimidatie, dreigementen en beledigen nog lijken te werken, oefenen ze hun vak met plezier uit.
De boeman oude stijl hoort niet meer thuis in onze organisaties, daar zijn de meeste managent goeroes het wel over eens. Dus wordt het tijd, geheel in de geest van onze tijd, voor Boeman 2.0.
Boeman 2.0 is een leiderschapsmodel dat de kernactiviteiten van modern leiderschap aangeeft.
Begeleiden, Opleiden, Empowerment, Medezeggenschap, Aandacht, Nieuwe uitdagingen.
Begeleiden
Sturen op basis van macht, hiërarchische positie, is niet langer het uitgangspunt. De moderne leider begeleid zijn medewerkers naar het behalen van hun doelstellingen. Coachend en faciliterend leiderschap is de nieuwe stijl.
Opleiden
Mensen kunnen steeds meer, maar kunnen ook steeds andere dingen. Opleiden is meer dan alleen mensen naar training en scholing sturen. Opleiden moet gericht zijn op de ontwikkeling van talenten. Daarvoor moeten de talenten van medewerkers bekend zijn. De moderne leider weet de talenten van zijn medewerkers te onderkennen en in te zetten, hij weet hoe hij een optimaal rendement uit de talenten van medewerkers haalt.
Empowerment.
Empowerment is het delen van macht. De macht en daarmee verantwoordelijkheden zo diep mogelijk in de organisatie leggen. De moderne leidinggever weet welke verantwoordelijkheden zijn medewerkers aankunnen en geeft ze die verantwoordelijkheden. Delegeren is het toverwoord, mandateren is verouderd.
Medezeggenschap
Medezeggenschap is wat anders dan inspraak. Inspraak is wat anders dan gelijk krijgen. Moderne organisaties luisteren naar hun medewerkers en zorgen voor een goede bottom-up en top-down communicatie. Medezeggenschap is meer dan een paar keer per jaar tegen de ondernemingsraad aanpraten. Medezeggenschap behelst ook werkoverleg en met name functioneringsgesprekken. Niet eenzijdig, maar tweezijdig met respect en gelijkwaardigheid als uitgangspunt.
Aandacht.
Het zou een open deur moeten zijn, maar nog te vaak is de deur dicht. Geef mensen, medewerkers aandacht. De goede leidinggever ziet, voelt, merkt, als er iets mis is met een medewerker. De goede leidinggever heeft antennes die gevoelig zijn voor de stemming van zijn medewerkers. De goede medewerker is op de hoogte van de privézaken van de medewerker, weet dat de kat moet jongen, de dochter verkering heeft met die verkeerde jongen en dat de vrouw weer eens naar een Tupperwareparty wil gaan. De goede leidinggever praat er over met zijn mensen, toont begrip en helpt zo nodig. En, die verjaardag vergeten is er echt niet langer bij toch?
Nieuwe uitdagingen.
Mensen worden scherp gehouden, blijven gemotiveerd, als ze steeds nieuwe uitdagingen krijgen. Ambitieuze doelstellingen zijn beter dan vastroesten in aloude routines. Meedenken aan verbeteringen, nieuwe procedures implementeren en, als de medewerker er aan toe is, doorstromen naar een nieuw takenpakket, zelfs als dat buiten de organisatie is. de goede leidinggever zorgt ervoor dat mensen niet vervreemden van hun werk, waardoor ze van zichzelf vervreemden.
Samenvatting.
De oude boeman, die door middel van macht en geweld mensen, werknemers, tot prestaties wilde dwingen maakt plaats voor Boeman 2.0. Boeman 2.0 is een andere leidinggever, heeft andere competenties dan de aloude chef. Voor de Boeman 2.0 staan de talenten, de competenties van medewerkers, de mens achter de medewerker centraal. Daardoor zal de productiviteit van medewerkers stijgen, waardoor de groei, of minimaal de continuïteit van de organisatie mogelijk wordt.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
Het is een leuke invulling van een managementstijl. Echter manipulatie, intimidatie en andere verbonden gedrag is nog in heel veelorganisaties een geaccepteerd middel: kijk eens rond bij de afdeling PenO: al die technieken lijken geaccepteerd te zijn. Het hoort inderdaad niet meer thuis in onze huidige samenleving maar soms lijken organisaties op kleine soevereine machtsstaatjes waar geheel andere wetten en regels gelden als de normen en waarden in onze samenleving.
Ton
|
|
31
-
07
-
2009
|
10
:
57
uur
Goed stuk Ad. Al denk ik wel dat Boeman 2.0 op zijn beurt weer te maken krijgt met de fossielen die een etage hoger in de organisatie zitten.
Die kennen dergelijke principes wel, verkondigen dat ook maar passen zelf 1.0 toe en hebben moeite met deze upgrade.
Zelf denk ik wel dat het goed is om ook boeman 1.0 niet helemaal te vergeten.
Zelf ben ik herhaaldelijk vastgelopen met mijn boeman 2.0 in een omgevinging waar iedereen deze versie toejuigde...op een fossiel na, de server die werkte alleen op 1.0 en alles wat 2.0 gebruikte liep vast. De crisis zorgde er volgens voor dat alles weer teruggedraaid werd na 1.0. Angst en vrees, topdown, demotivatie en vele mails van mensen die het jammer vonden dat 2.0 niet de standaard versie was geworden, het was zo fijn werken.
Eens met Lia en ook Ton, die hiervoor reageerden. Het is bizar om op deze site het artikel te lezen van Ad met erboven een advertentie voor een boek waarmee je kunt leren te manipuleren...
En zolang de echte leiders nog 1.0 hanteren ben je nergens. Leiderschap begint met authenticiteit. En aan mensen uitleggen waar het unieke zit van de organisatie waar de mensen werken. Wat hebben wij te brengen aan de omgeving in plaats van te HALEN. Verder betrokkenheid bij het doel. (Kent de leider zelf wel het doel?)
Erkenning en respect: kijken naar wat iemand is ipv wat iemand doet.
Veiligheid creeeren om initiatief te nemen.
Dat zijn echte leiders!
groeten
Rob
Ton
|
|
7
-
08
-
2009
|
14
:
40
uur
Hoi Rob,
Ik kan me wel wat voorstellen bij je kritische opmerking over het manipuleren. Het klinkt erg negatief en het wordt ook vaak zo gebruikt door managers.
Ik heb altijd graag als ik gezien wordt als eerlijk en oprecht.
Manipulatie maakt vaak gebruik van angstgevoelens. Dat vind ik dus geen goede insteek. Je kunt m.i. beter mensen aanzetten tot het nemen van keuzes. Wellicht is dat ook een vorm van manipulatief gedrag maar indien dat oprecht en integer gebeurt dan kun je elkaar altijd recht in de ogen blijven kijken en elkaar helpen en constructief met elkaar samenwerken voor hetzelfde doel. Of met wederzijds respect afscheid nemen van elkaar.
Daarnaast vind ik ook dat een bedrijf primair een veilige werkkring moet bieden voor zijn personeel. Het is onwenselijk dat je personeel altij weer bang is om zijn bron van inkomen te verliezen. Duidelijkheid is dan beter dan onnodige angst om mensen te porren om te presteren. Gelukkig wordt lang niet altijd zo gemanipuleerd maar ik ken wel genoeg bedrijven die dit wel doen, ze vernietigen kapitaal door verloop onder het personeel en door het bevorderen van een kultuur die een verstandige werkgever niet nastreeft. Uiteindelijk draait het allemaal om geld en winst. Angst en pressie, wijzen vooral op kortzichtig managen.
Juist die bedrijven hadden prijzen in de kast staan wegens goed personeelsbeleid merkte ik...heel bizar.
De top had volgens mij ook totaal geen benul wat er dieper in de organisatie allemaal speelde. Blind vertrouwen in het middenkader is wat dat betreft niet slim. Uiteindelijk komen de slechte resultaten na een paar jaar bovendrijven en zijn er weer organisatie adviseurs nodig om de kultuur proberen te veranderen. Er is dus een bepaalde samenhang tussen directie's die blind vertrouwen op hun management en eigenlijk alleen kijken naar resultaten, managers die resultaten moeten behalen van hun directie en die makkelijk, snel, behalen door dwang en pressie. Het gevolg is een verdeeld functioneren van de ledinggevenden. Die hebben immers de keuze het spel mee te spelen of zich ertegen te verzetten. Wie zich verzet brengt zichzelf meestal in gevaar. Uiteindelijk heeft dat zijn invloed op de werksfeer en kultuur, de prestaties, de kwaliteit, ziekteveruim en het verloop enz. Na een paar jaar zijn de eerste effecten merkbaar en komen de ledinggevenden en het personeel duidelijk in gevaar. Die krijgen namelijk de zwarte piet toegespeeld van de managers in de middenlagen. Er worden mensen opgeruimd en de teugels worden aangehaalt er ontstaat dus nog meer pressie, onzekerheid en onvrede. Er zullen mensen uit eigen beweging vertrekken en lastposten worden opgeruimd door de manager, ongeacht of deze goed presteren op zich. Uiteindelijk zakt het kaartenhuis in elkaar en moet een adviesbureau de oplossing brengen. Vaak met matig succes omdat deze vaak uitsluitend info halen uit de managers, die eigenlijk het probleem veroorzaakten. Inmiddels is er ook niemand meer die kritisch durft te zijn of openlijk durft te spreken.
Eigenlijk heeft de directie zelf gezorgd dat deze situatie ontstond. Manipulatief gedrag ontstaat dus vooral in een situatie waarin, niet openlijk gecommuniceerd wordt en waar de directie blind is geworden en managers vrij baan hebben en resultaten moeten behalen.
Wat je dus nodig hebt als bedrijf is iemand die van buiten de organisatie, gaat kijken wat er aan de hand is in opdracht van de directie en die genoeg voeling heeft met organisaties en processen om te achterhalen wat er echt speelt, zeker in de lagere lagen van de organisatie en de werkvloer zelf en dat ook duidelijk kan communiceren. Grotere bureau's krijgen dat meestal niet boven water, dat is inherent aan hun werkwijze.
Over de auteur:
