Grote onzekerheden op alle fronten zetten bedrijven aan om na te denken over hun toekomst. Heisessies voor strategische keuzen: de kansen en bedreigingen op een rij, heroverwegingen van investeringsbeslissingen en bezuinigen. De plannen voor 2011 gaan gemaakt worden, en dat is voor de meeste managers geen feest. Het papieren circus gaat beginnen: hoeveel ga jij omzetten en besparen in 2011? Hoeveel winst ga jij maken in de eerste twee kwartalen?
Leiders hebben verschillende activiteiten te doen. Ieder boek over leiderschap heeft wel een eigen lijstje, en er komen, zelfs op basis van onderzoek, nog steeds lijstjes bij. Uit die lijstjes volgt een soort algemeen geldend recept:
- Zet een visie neer
- Communiceer deze visie
- Zorg dat de belangrijkste stakeholders meedoen
- Bepaal de waarden en het gedrag bij de visie
- Implementeer de visie in je managementsysteem
Circus
Dit is dan ook zo ongeveer de agenda van de heisessies. De laatste stap betekent dat de managers van de lagere niveaus planningen moeten maken. Op papier uitwerken wat zij het bedrijf in de toekomst precies gaan brengen, vaak met cijfers achter de komma. Uiteindelijk moet de optelling kloppen met het grote cijfer dat is gepresenteerd. Het is een soort reflex, dat hele papieren circus met schijnzekerheden waar businessplannen uiteindelijk uit bestaan. Ik heb nooit dat soort forecasts kunnen maken en tegelijkertijd heeft het mij altijd het gevoel gegeven dat mijn inzet niet op waarde werd geschat. Natuurlijk moet je nadenken over je klanten en je producten, maar die lineaire en generieke businessplannen….
Kaders, steekproeven en vertrouwen
Met ons popbandje hebben we vooral succes als we improviseren. Ieder optreden is anders. Soms beginnen we met feestmuziek, soms moet je ermee eindigen. De kracht van de band is dat we ons makkelijk en snel aan kunnen passen, omdat we kunnen improviseren. Improviseren staat dan ook bovenaan mijn lijstje van belangrijke eigenschappen van managers, gevolgd door bouwen en vertrouwen op elkaars professionaliteit.
Je kunt de vergelijking gerust doortrekken naar de gezondheidszorg en het onderwijs. Als artsen en onderwijzers goede kaders hebben, hun inzet getoetst wordt met steekproeven en je maandelijks het overzicht met resultaten bespreekt, weet je genoeg om samen bij te sturen.
Achteraf
Ook carrières laten zich slecht plannen. Hoe ben jij op de functie terechtgekomen waar je nu zit? Veel leiders moeten bekennen dat ze hun fantastische loopbaan voor een groot deel te danken hebben aan een serie van uiteenlopende toevalligheden. 'Ik was op het juiste moment op de juiste plek'.
Wat is er aan de hand
Graag zou ik zien dat managers in bedrijven elkaar flink doorzagen over de huidige situatie om die goed te begrijpen. Wat gebeurt er? Wat zie je op je afkomen? Wat zou dat kunnen betekenen? Voer inspirerende en motiverende gesprekken over de ontwikkelingen in de markt, vertaal deze op een creatieve manier naar activiteiten, zorg dat je bij de les blijft en stuur bij naar aanleiding van de resultaten.
Niet zomaar wat doen
Het leven, een feestje, resultaten laten zich niet makkelijk plannen. Natuurlijk moet je je goed voorbereiden, maar echt succes bereik je door op het juiste moment in te grijpen, bij te sturen en te improviseren.
Helemaal raak beste Aart Pijl! Improviseren is niet een TWEEDE keuze 'voor als je het even niet meer weet', maar zou juist altijd en overal je EERSTE keuze moeten zijn. En precies wat je zegt: 'niet zomaar wat doen'. Improviseren is vooral: Voorbereid in het Hier en Nu, met echte aandacht, kijken wat nodig is. Accepteren wat er gebeurt (want dat gebeurt toch) EN daar iets aan toevoegen (Ja, en...zeggen). Gezien de enorme snelheid en onzekerheden is het niet onverstandig jezelf te trainen in het verbeteren van je improvisatievaardigheid. Want het is als een 'spier' die je kunt trainen. Plannen is goed, als je je maar beseft dat het het altijd anders loopt.
Ik was een keer deelnemer van een sessie waarin de -oudere, Indiaas-Amerikaanse- facilitator (die bijzonder goed kon improviseren) aan ons vroeg: ''Hoe lang heb ik mijzelf voorbereid voor deze workshop?'' Na enkele antwoorden uit het publiek (een uur, halve dag, twee dagen) zei hij heel kalm: ''mijn hele leven''.
Andrea
|
|
8
-
10
-
2010
|
10
:
28
uur
Plannen is zo langzamerhand een van de belangrijkste competenties geworden. En natuurlijk is het ook goed een kader en een doel te hebben dus we kunnen niet zonder een vorm van plannen. Het probleem zit in de beperkingen die de plannen vervolgens opleggen en in de onmacht en stress die gevoeld worden als de plannen niet gerealiseerd kunnen worden. Als er ruimte is in plannen wordt improviseren vanzelfsprekend en krijg je werkplezier en creativiteit er gratis bij!
Wat mij opvalt in de discussie tot nu toe zijn de ''of-of'' redeneringen. Natuurlijk gaat het niet om goed plannen OF improviseren.
Een goede ondernemer doet beide: èn voor de middel-lange termijn missie-visie-strategie-taktiek kiezen (er zijn altijd keuzes, en goed kiezen is goed ondernemen) en daar de operationele praktijk op aanpassen èn ruimte houden om te improviseren wanneer onvoorziene kansen of bedreigingen zich aandienen.
Èn afspraken maken binnen de organisatie over wat het komend jaar wel en niet de prioriteiten zijn èn regelmatig evalueren of de gemaakte keuzen nog steeds op de korte termijn gelden. Dat evalueren doe je èn met de klanten èn met de organisatie. En binnen die organisatie evalueer je met de leidinggevenden èn met de pro-actieve medewerker-collega's op de werkvloer. Die willen nogal eens verfrissend praktische suggesties hebben...
En-en geeft de benodigde helderheid, richting, èn flexibiliteit en ruimte voor creativiteit. En da's wat heel anders dan alleen maar improviseren.
Over de auteur:
