zoeken Nieuwsbrief
      Linkedin    Twitter   
  
weblog
 

Van 'blije eikel' naar 'bloeiende boom'

Door: Ronald van der Molen,   22-03-2016,   12:04 uur
 

Er is een groot verschil tussen hoe leidinggevenden zichzelf zien en hoe hun werknemers dat beoordelen. Veel leidinggevenden zijn met zichzelf bezig en gedragen zich als 'blije eikels'. Waar dien je als leider mee te stoppen om tot bloei te komen?

Veel Nederlandse leidinggevenden zijn trots op hun leiderschapscapaciteiten. Uit recent onderzoek van het tijdschrift Management Team blijkt dat ze hun leiderschapsstijl beoordelen als benaderbaar, mensgericht, stimulerend, ruimte gevend en inspirerend. Klinkt goed, toch? Er is alleen één probleem. Volgens medewerkers is de leidinggevende juist afstandelijk, directief, biedt weinig ruimte voor eigen initiatief van medewerkers, gebruikt het talent van mensen onvoldoende en is simpelweg niet inspirerend. De conclusie? Managers zijn veel te blij met zichzelf. Hun trots blijkt te rusten op zelfoverschatting in plaats van leidinggevende capaciteiten. Een krachtig voorbeeld van hoe we onszelf voor de gek kunnen houden.

Zo denkt een eikel
Hoe kun je van een 'blije eikel' veranderen in een 'bloeiende boom'? De eerste stap is het veranderen van je attitude. Een eikel leeft vanuit de gedachte ‘What’s in it for me?’. Het gevolg van deze houding is dat je je aan van alles en nog wat vastklampt en je steeds egoïstischer gaat gedragen. Als leidinggevende draait het niet om jou. Het grote verschil tussen een medewerker en een leidinggevende is dat je als medewerker verantwoordelijk bent voor je eigen resultaten en als leidinggevende voor de resultaten van anderen. Leiderschap zou dus in de eerste plaats moeten voortkomen uit begrip voor de behoeften van hen die erdoor worden beïnvloed. Het gaat om de vraag of de medewerkers, die aan jouw zorg zijn toevertrouwd, tot bloei komen zodat jullie klanten beter worden bediend.

Gedraag je als een boom
Een boom is er juist voor zijn omgeving. Hij leeft vanuit de gedachte: ‘What’s in me for you?’. Dat is veel socialer en het gevolg van deze houding is dan ook vrijgevigheid. Een boom wortelt diep in de aarde en staat open naar de hemel. Hij gebruikt voedsel, water en kooldioxide uit zijn omgeving en zet dit om in heerlijke vruchten en zuurstof. Als leidinggevende ben je net als een boom geroepen om vrucht te dragen en leven voort te brengen. Kortom: de ultieme uitdaging is om anderen van jou te laten genieten. Aan het eind van dit artikel deel ik een eenvoudige vraag die jou hierbij kan helpen.

Verander je gedrag: drie adviezen
De tweede stap om tot bloei te komen is stoppen met het gedrag waar medewerkers zich massaal aan ergeren. Managementauteur Peter Drucker zegt het als volgt: "We spenderen een hoop tijd om leiders te leren wat ze moeten doen. We besteden te weinig tijd om hen te leren wat ze niet meer moeten doen. De helft van de leiders die ik ben tegengekomen, hoef je niet te vertellen wat ze moeten doen. Ze moeten leren waarmee ze moeten ophouden." Met welke gedragingen dien je als leidinggevende onmiddellijk te stoppen?

# 1. Altijd willen winnen
Volgens topcoach Marschall Goldsmith is altijd willen winnen het meest voorkomende probleem van succesvolle mensen. Waarschijnlijk heeft jouw competitiedrang ervoor gezorgd dat je überhaupt een leidinggevende rol hebt gekregen. Het is dus een sterke eigenschap, laat daar geen twijfel over bestaan. Maar als je wilt bewijzen dat jij de slimste persoon bent in de vergaderruimte, dan is er weinig ruimte voor andere meningen. Een te grote dominantie van jou als leider zorgt ervoor dat talentvolle medewerkers niet tot bloei komen. Stoppen met altijd willen winnen is uitdaging nummer één voor leidinggevenden omdat dit het onderliggende probleem van nagenoeg elk ander gedragsprobleem is. Als we ons schuldig maken aan het kleineren van mensen, dan plaatsen we onszelf boven hen. Als we mensen of hun mening negeren, gaat het opnieuw om willen winnen: we vagen hen gewoon weg. Als we informatie achterhouden, geven we onszelf een betere uitgangspositie dan anderen. Als we bepaalde medewerkers voortrekken, willen we bondgenoten winnen zodat wij sterker uit de strijd komen. En ga zo maar door. Jouw voornaamste uitdaging is om je medewerkers te laten winnen. Dat is dé manier waarop je als leidinggevende waarde kunt toevoegen.   

# 2. Vertellen hoe het zit
Leidinggevenden willen graag gevolgd worden en vertellen hoe het zit. Ze vertonen nog restjes van de top-down managementstijl toen zij iedereen moesten vertellen wat er gedaan moest worden. Het is buitengewoon lastig voor succesvolle mensen om naar anderen te luisteren die hen iets vertellen wat ze al weten zonder te laten merken dat ze dat al wisten. ‘Vertellen hoe het zit’ kent verschillende uitingsvormen zoals: de overweldigde behoefte om in elke discussie jouw duit in het zakje te doen, de behoefte om anderen de maat te nemen, onze normen aan anderen op te leggen en rondbazuinen hoe slim we zijn. Volgens Goldsmith antwoorden leiders veel te vaak met ‘nee’, ‘maar’ of ‘echter’. Door deze negatieve woorden te gebruiken zeg je feitelijk: ‘ik heb gelijk, jij zit ernaast.’ Medewerkers ergeren zich aan een baas die hen vertelt hoe het zit. Ze willen graag geïnspireerd worden om samen dingen te ontdekken die het bedrijf en/of de klant vooruit helpen. De uitdaging is om elke keer als je iets wilt zeggen diep adem te halen en je af te vragen of dit echt waarde toevoegt.

# 3. Micromanagement
Eén van de grootste irritaties op de werkvloer is al decennialang de micromanager. Als dit voor jou geldt heb je de neiging om je overal mee te bemoeien, je te focussen op futiliteiten, continu te controleren en steeds op zoek te gaan naar wat er niet goed gaat. Micromanagement uit zich onder andere in: niet delegeren (ik kan het zelf immers beter en sneller), geen vertrouwen in anderen en het onvermogen om complimenten te geven en/of mensen te belonen. Hierdoor veroorzaak je precies datgene waar je zo bang voor bent: minder productiviteit. Onderzoek laat zien dat medewerkers minder goed presteren als ze het gevoel hebben dat hun leidinggevende steeds meekijkt met hun werk. Het gevoel van permanent toezicht vermindert de werking van het werkgeheugen, wat ten koste gaat van de aandacht en het leren van nieuwe vaardigheden. Omdat de focus verschuift van de bezigheden naar de toezichthouder voelen medewerkers zich verlamd door de druk die er op hun wordt gelegd, raken ze gefrustreerd en verliezen ze plezier in hun werk. Kortom: micromanagement leidt tot onzelfstandige en onproductieve mensen. Daarbij staat de focus op details haaks op jouw verantwoordelijkheid als leidinggevende om de grote lijnen in de gaten te houden, richting te geven en te delegeren.

Mond dicht en luisteren
Bovenstaande misdragingen zijn eenvoudig te corrigeren. Iedere leidinggevende is in staat om hiermee te stoppen. Het begint met je bewust worden van waar het bij jou misgaat. Om daarachter te komen volgt hier de eenvoudige doch zeer effectieve vraag die je vandaag nog aan je medewerkers kunt stellen. Die vraag luidt: ‘Hoe kan ik een betere leidinggevende worden?’. De kunst is vervolgens om je mond dicht te houden en goed te luisteren.

Reageren?
Waar dienen leidinggevenden volgens jou onmiddellijk mee te stoppen? Ik ben benieuwd naar je reactie.  

Bron: 

"Tot hier en nu verder!" (Marschall Goldsmith)

 
 Doorsturen    Reageer

 
 
 
Over de auteur:
Verlang jij naar meer bevlogenheid, samenwerking, creativiteit en productiviteit? Wil je de klantgerichtheid, innovatie, beweging en zelfredzaamheid in je organisatie aanwakkeren? Ben je benieuwd hoe je dit het beste kunt aanpakken?
 
Mijn naam is Ronald van der Molen en ik verzorg transformatietrajecten, presentaties en columns over: 1) organisch leiderschap, 2) wendbaarheid en 3) zelforganisatie. Hierdoor nemen de bevlogenheid (engagement), productiviteit en winstgevendheid toe.

Je kunt mij inschakelen voor: individuele ontwikkeling, team ontwikkeling en organisatie ontwikkeling. Ontdek wat we voor elkaar kunnen betekenen via: Transformatio.nl
 

Laatste weblogs

  Projectmanagement: de relatie tussen betonrot en risicohouding
  Waarom werkstress niet tot burn-out leidt
  Projectmanagement is ook bier en bitterballen!
 
reacties
 
Er zijn nog geen reacties.

 

REAGEREN

Naam:
Emailadres:
URL: (niet verplicht) http:// 
 
Reactie/Opmerking:
Ik wil bericht per e-mail ontvangen als er meer reacties op dit artikel verschijnen.
 
Als extra controle, om er zeker van te zijn dat dit een handmatige reactie is, typ onderstaande code over in het tekstveld ernaast. Is het niet te lezen? Klik hier om de code te wijzigen.
 
Bescherm uw data - infographic over informatiebeveiliging
Meer dan 100 gratis checklists voor ondernemers. Op Brisk Magazine, internetmagazine voor ondernemers.
reacties
Waarom werkstress niet tot burn-out leidt (6) 
Vrouwelijke 35-plussers verdienen nog steeds minder dan mannen (3) 
‘State of the Art’ uit GDPR-regelgeving zaait verwarring  (1) 
Digitalisering: de mens in het centrum van waardecreatie door inkoop (1) 
Ambitie beschikbaarheid breedbandig internet komt met huidig beleid in gevaar (1) 
70 procent werkgevers ontvangt CV’s met leugens (4) 
Online gokken mogelijk toegestaan (1) 
beurs
Stijgers Dalers
Telegraaf me 6.34  7.5 %
Nutreco 47  3.9 %
Ballast neda 0.31  3.3 %
TNT express 8.45  -9.5 %
USG people 17.2  -1.5 %
Galapagos 76.53  -1.3 %
Galapagos verhoogt kapitaal door uitoefening van warrants
Olieprijs in het groen
Unilever op zoek naar opvolger Polman - media
meer beurs
top10
Thuiswerken: effectief of ten koste van het bedrijfsresultaat?
Zes richtlijnen voor digitale transformatie
Nederlandse bedrijven optimistisch; vertrouwen in Verenigd Koninkrijk daalt
‘State of the Art’ uit GDPR-regelgeving zaait verwarring
Nederlanders bewaren wachtwoord in e-mail of op papier
Financiële sector heeft geen vertrouwen in naleving regelgevingen
Digitalisering: de mens in het centrum van waardecreatie door inkoop
De personal touch van de facility manager overwint de digitalisering
Projectmanagement: de relatie tussen betonrot en risicohouding
Hoe leidt u een bedrijfsovername in goede banen?
meer top 10
vacatures
meer vacatures