10 juli 2009 -
Prestatiegerelateerde beloning is beloning voor prestaties. Hoe beter u presteert en hoe harder u werkt, hoe meer u dus zou moeten verdienen. Uit onderzoek van de London School of Economics blijkt echter dat het tegenovergestelde vaak het geval is; dat mensen juist minder hard gaan werken als ze in aanmerking komen voor prestatiebeloning.
Uit analyse van 51 experimentele onderzoeken naar financiële beloningen in werksituaties kwam volgens de school ‘overweldigend bewijs’ naar voren dat die extraatjes tot gevolg hebben dat werknemers minder vaak een taak afmaken en er bovendien minder plezier aan beleven. "Uit onze bevindingen blijkt dat financiële extraatjes de intrinsieke motivatie verminderen en dat ze kunnen leiden tot onethisch en oneerlijk gedrag," stelt dr. Bernd Irlenbusch can de LSE. "Daardoor kan prestatiebeloning een negatief effect op de algehele prestatie hebben. Bedrijven moeten daarvoor oppassen en heel goed kijken hoe ze hun beloningsbeleid in de toekomst vorm gaan geven. "
Gelijkgestemden
Ook kwam naar voren dat beloofde extraatjes ertoe leiden dat getalenteerde mensen eerder samen gaan werken met mensen die net zo getalenteerd zijn, in plaats van met mensen die ze mogen. Toch werken mensen die goed met elkaar op kunnen schieten beter samen en komen ze tot betere resultaten. Ook om die reden kunnen bonussen en andere prestatiegerelateerde beloningen de gemiddelde productiviteit naar beneden halen.
Juiste persoon
De wetenschappers van de LSE zijn bij lange na niet de enigen die vraagtekens zetten bij de heersende opvattingen over management- en prestatiebeloning. V. G. Narayanan, hoogleraar bedrijfsadministratie aan de Harvard Business School argumenteert stellig dat de managementbeloning helemaal op de schop moet en niet slechts een klein beetje aangepast. Hij stelt dat het publiek en de politiek niet de vraag moeten stellen hoeveel CEO’s moeten verdienen, maar hoe hun beloning opgebouwd moet worden en wie dat bepaalt. "De beloning moet zodanig opgebouwd zijn dat de juiste manager aangetrokken wordt en dat die persoon gestimuleerd wordt de onderneming tot grootse prestaties te leiden. De enorme beloningen van CEO’s in tijden van slechte prestaties tonen duidelijk aan dat de beloning over het algemeen niet goed gestructureerd is en dat de managementbeloningen danig hervormd moeten worden." Nog steeds is de beloning van managers vooral gebaseerd op korte termijn resultaten en aandelenkoersen. "Effectieve beloningssystemen zouden juist gericht moeten zijn op leerprocessen en groei, procesverbeteringen en klanttevredenheid," adviseert hij. "Daarbij moet het beloningspakket zo opgebouwd zijn dat het de juiste mensen aantrekt om die specifieke strategie uit te voeren waar de onderneming belang bij heeft. Zo trekt een laag salaris in combinatie met een agressief bonuspakket met name zelfstandige, ondernemende types aan. De vraag is of dat altijd de juiste personen op die plek zijn."
Evaluatie
Bedrijven moeten hun CEO’s bovendien vooruitzichten bieden. Een manager die bang is om ontslagen te worden als hij zijn korte termijn doelstellingen niet haalt, zal zich immers echt niet richten op de lange termijn. Het is in dat kader van groot belang dat de prestaties van managers jaarlijks geëvalueerd worden om te bepalen of ze de lange termijn doelstellingen niet uit het oog verliezen. Ook moeten organisaties zich actiever bezig houden met opvolgingskwesties zodat ze niet ineens een ‘super CEO’ hoeven te zoeken om hen te redden. "Dat zijn exact de situaties waarin een CEO extreme beloningseisen kan stellen," zegt Narayanan. "Ook moeten de extreme oprotpremies aan banden worden gelegd."
Van binnen uit
Narayanan: "Het zou echter zeer ongelukkig uitkomen als regulatie en overheidsbemoeienis gaan bepalen hoe topmanagers beloond worden. Maatregelen om beloningen aan maxima binden of aan allerlei eisen te onderwerpen gaan ten koste van de innovatie en zijn niet goed voor de winst. Bovendien creëert een omgeving waarin overheden en aandeelhouders vraagtekens zetten bij beloningen een sfeer van angst waarin geen enkele directie een aanpak wil proberen die wél bij de onderneming past maar die afwijkt van de rest." Hij stelt derhalve dat managementbeloningen op de schop moeten maar dat dat van binnenuit de organisatie moet gebeuren, in overeenstemming met het belang van de onderneming.
Het fenomeen dat belonen de motivatie vermindert is ook bekend uit onderzoek bij kleine kinderen. Als je twee groepen kinderen met speelgoed laat spelen, en na afloop geef je de ene groep een beloning en de andere niet, dan zullen de beloonde kinderen minder snel teruggrijpen naar dat speelgoed. Het is alsof ze denken: 'als ze me beloond hebben om hiermee te spelen dan zal het wel niet echt leuk speelgoed zijn.' De niet-beloonde groep heeft daar geen last van. Belonen is uiteindelijk toch een milde vorm van chantage.
Financiele beloningen leggen de focus op materiele zaken en gaan dus goeddeels voorbij aan allerlei vormen van zingeving. Van plezier op het werk tot aan de focus op individuele- en organisatieontwikkeling. Grappig dat we het al jaren over onze wens voor een 'Lerende Organisatie' hebben. Steeds meer onderzoek wijst uit, dat de komende generaties medewerkers/managers bij het vinden van banen vooral gericht is op de mogelijkheid tot ontwikkeling. Gaan we het toch van onze kinderen hebben!
Margreeth van der Kooij
Prestatiebeloning werkt zeker wel. Echter veel Sales gedreven organisaties kennen een beloning toe die niet motiverend is. Een bonus moet goed haalbaar, inzichtelijk en bij voorkeur maandelijks worden betaald.
Een bonus welke eind van het jaar word betaald is niet direct motiverend. Medewerkers moeten direct voordeel hebben van goede resultaten! En de bonus moet ook een flinke financiele impuls geven! Veel meer werken voor 100 euro per maand of kwartaal schiet niet op.
Volgens mij is het belonen van kinderen ook goed. Kijk eens naar de stickertjes op school bij een voldoende.. De Televisie Nanny doet het ook bij kinderen. Dit werkt ook.
Met vriendelijke groet,
Joost van Beers
Carla Huijsmans
|
|
13
-
07
-
2009
|
09
:
33
uur
Prestatiebeloning is uit de tijd en levert geen bijdrage aan de kwaliteit van de organisatie. Prestatiebeloning was aardig toen we nog het bekende stukloon kenden, in sommige branches vind je dat nog wel terug b.v. auto verkopen. Maar je verhoogt er inderdaad de intrensieke motivatie absoluut niet mee, integendeel. Het werkt ongenoegen in de hand.
Vanaf de jaren 80 zijn de salarissen van CEO's volkomen uit de hand gelopen. Het ons-kent-ons principe,de constante vergelijking met b.v. USA-salarissen plus de behoefte ''om bij die club te horen'', je via die weg status te verwerven, is fnuikend. In 1983 heb ik al aangegeven dat het noodzakelijk werd om naast een minimumloon ook maximum beloningen af te spreken. Ik werd hartelijk uitgelachen. Ach, voor alles is een tijd en een plaats en de wal heeft - gelukkig - de zilvervloot gekeerd! Laten we hopen dat hij ook werkelijk een nieuwe koers gaat varen.
Tobias Kuners of Koenders
|
|
13
-
07
-
2009
|
09
:
57
uur
Interessant om te zien hoe in de reacties het feminine en het masculine hier naar voren komt. Ik denk dat de discussie ook moet gaan over het Anglosaksisch en het Rijnlandse bedrijfsmodel; korte termijn versus langetermijn denken. Je krijgt een salaris (en evt extra's) om een goede job te doen en de job goed te doen. Er is niets op tegen om bij gelegenheid eens iets extra's te krijgen omdat het uitzonderlijk goed is gegaan, maar ''als je niet alles weet van de omstandigheden, kun je denken dat je eigenhandig teweeg hebt gebracht wat zich heeft voorgedaan'' en daarmee volledig voorbij gaan aan de hulp en steun die jij gekregen hebt om de prestatie neer te zetten!
Als een werkgever een bonusregeling heeft, zegt hij impliciet dat hij je te weinig betaalt.
(In de motivatiemythe van Sprenger staan ook talloze voorbeelden hoe beloning niet werkt.)
Ruim tien jaar geleden was ik bij een bedrijf in mijn functie een aankomende ster. Ik kreeg wat oneinigheid met mijn leidinggevende en in de daarop volgende bonusronde kreeg ik naar verhouding minder dan mijn collega's en waar ik op grond van mijn prestaties recht op had. Ik ben mij dan ook maar naar dat beeld gaan gedragen...
Een ander nadeel van bonussen is, is de gewenning. Als de (jaarlijke) bonus hetzelfde blijft, wordt dat al gauw negatief ervaren.
Trouwens,hoe bepaal je een bonus? Op grond van resultaat, van harde cijfers?
Iemand kan een minder resultaat behaald hebben dan een collega, maar kan - gemeten naar zijn capaciteiten - een topprestatie geleverd hebben. Wordt daar dan rekening mee gehouden?
En, zoals in mijn geval, in hoeverre speelt willekeur, vriendjespolitiek e.d. een rol?
René van Leeuwen (al 10 jaar een zeer tevreden zzp'er)
Arvel
|
|
13
-
07
-
2009
|
10
:
24
uur
Prestatiebeloning werkt bijzonder goed als je het instrument individueel toepast.
Als een prestatiebonus echter wordt uitgekeerd aan een team, dan blijkt al snel dat een deel van dat team vindt - al dan niet terecht- dat zij het werk doen en de rest profiteert.
Hoe mensen extra te motiveren zijn kun je testen door o.m. het prestatieonderzoek. Daaruit kan je afleiden wat de beste motivators zijn in het werk.Dat is zelden of nooit meer geld!zie ook het testcentrum daarover op de website van transfer consult.
Dit artikel met veel plezier en herkenning gelezen.
Deze zaken zijn al een tijd bekend, maar duiken steeds weer op, omdat managers denken dat ze een nieuwe tool hebben gevonden om de omzet, productie of hoe je het ook maar wilt noemen, kunnen verhogen.
Motivatie is niet altijd met geld te koop, wanneer je een bedrijf hebt, waar teams verantwoordelijk zijn voor het product of de sales daarvan, dan werkt individuele beloning helemaal niet. Erger de prestaties lopen terug.
Multinationals werken graag met gain sharing, waarin de doelen zijn omschreven en het resultaat inzichtelijk wordt gemaakt.
Door ook de werknemers te betrekken met het uitkiezen van doelen en de targets vergroot je de draagkracht.
Blijft staan dat bonussen niet een aanvulling op het salaris moeten zijn, want dan schep je de gedachte dat de werknemer dus niet helemaal naar waarheid wordt betaald.
Het feit dat het woord bonussen nu een negatieve klank heeft gekregen, ligt aan de top van de bedrijven, die daarmee de kans hebben gegrepen om snel binnen te zijn voor de rest van hun leven.
Dit werkt demotiverend voor alle werknemers in het bedrijf!
Kijkend naar wat ze aan het eind van het jaar extra verdienen, vaak een paar duizend euro en dan te horen krijgen dat de manager in duizendvoud de bonus uitbetaald krijgt, dan ben je het doel ver voorbij geschoten.
Misschien moeten we voor de topmanagers andere regels opstellen, maakt het bedrijf winst, dan een goede bonus uitbetalen, draagt die manager er zorg voor dat het bedrijf slecht draait, dan dient die manager een boete te krijgen, in dezelfde verhouding dan wanneer hij winst maakt.
Dan heb je als topmanager lef en ga je op een echte ondernemer lijken.
Nuancering, in diverse beroepen is het inderdaad niet verstandig om bonussen toe te kennen. Indien hiermee de onafhankelijkheid/advies in het geding komt waarmee cliënten benadeeld kunnen worden.
In banken en verzekeringsbranche dient met te kijken naar, klanttevredenheid, daadwerkelijk goed en correct advies. In veel gevallen zal de adviseur kiezen voor de producten met de hoogste vergoeding. Dit is een foutieve beloningstructuur.
Een bonus als een 13e maand afhankelijk van het bedrijfsresultaat en goed functioneren werkt niet.
Voor Sales gedreven organisaties met één product, werkt bonus zeker wel. Nogmaals: bonussen dienen haalbaar en direct uitgekeerd te worden, anders werkt dit demotiverend. Cash is King in deze wereld.
Vooral in de retail werkt het al gauw een spanningsveld in de hand, waardoor de klant terecht het gevoel krijgt van een agressieve verkoop benadering ipv actieve verkoop.
Als je zo af en toe een schouderklopje geeft of een etentje met het team etc. wordt dat zeer gewaardeerd en werkt dat beslist ook motiverend en omzetverhogend.Daar gaat het toch om!
R.J.Brouwer
|
|
13
-
07
-
2009
|
17
:
53
uur
Bonussen zijn bedoeld om te motiveren een manager of medewerker een extra prestatie te doen leveren.
Echter hierbij wordt afbreuk gedaan aan enkele onmisbare factoren die een organisatie mede duurzaam doen functioneren.
Ten eerste stelt een werkgever zich hiermee voorwaardelijk loyaal op ten opzichte van de werknemer waarbij de menselijke reactie is om dan ook voorwaardelijke loyaliteit terug te betrachten. Hierbij wordt bovendien de minder presterende groep niet gestimuleerd maar gestraft voor het niet realiseren van de beoogde targets.
Ten tweede wordt hiermee de bonus als motivator beoogd terwijl de over het algemeen beter functionerende intrinsieke motivatie minder van belang geacht wordt en ook minder aanwezig zal zijn. Echter, intrinsieke motivatie is noodzakelijk voor duurzame prestaties en functioneren.
Ten slotte ligt er het vertrouwensvraagstuk. Immers, bij een goede beloning mag in redelijkheid reeds verwacht worden dat de manager / werknemer naar beste vermogen presteert. Met een bonussysteem wordt hieraan afbreuk gedaan.
Los hiervan wordt het risico vergroot van leidende coalities en interne concurrentie waardoor de kracht van het collectief van de organisatie wordt verzwakt.
Goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden aangevuld met goede beoordeling, begeleiding en facilitering van medewerkers en managers vergt eer inspanning en professionaliteit van de werkgever. Het rendement is echter navenant groter als met zgn. quick win ( or loose) beloningssystemen naar prestatie.
Arvel
|
|
13
-
07
-
2009
|
18
:
19
uur
Alle semi-wetenschappelijke beschouwingen die ik hierboven lees ten spijt, blijf ik van mening dat prestaties in veel situaties heel goed bijzonder kunnen worden beloond.
Een organisatie die producten verkoopt kan met slimme commissiepercentages stimuleren dat de focus van de verkopers wordt gericht op de producten waar het bedrijf het meest aan heeft.
Dan is prestatiebeloning een methode om als organisatie overeind te blijven - en dat willen we toch allemaal -
Ik heb zelf heel goede ervaringen met het geven van commissie op toegevoegde waarde van een opdracht in plaats van op de omzet. Dat voorkomt dat er te grote kortingen worden gegeven en dus is het goed voor de winstgevendheid.
Ook heb ik gemerkt dat het percentage nieuwe klanten aanzienlijk steeg (40%) in het jaar dat we specifieke (hogere) commissie gaven op opdrachten bij klanten die we npog niet eerder bedienden.
Er is wat mij betreft dus niks mis met goed gebruikte prestatiebeloning.
Maarten Nuyten
|
|
13
-
07
-
2009
|
22
:
01
uur
En dit is weer zo'n onderzoek dat bewijst wat iedereen al lang weet.
Of het werkt is louter en alleen afhankelijk van het feit of de persoonlijke doelstellingen in het verlengde ligggen van de doelstellingen van de organisatie. En dan niet op het vlak van het doel an sich (want met nogal wat colataral damage lukt dat altijd), maar de weg er naar toe en waarbij schade wordt voorkomen aan personen en zaken.
Maar nogmaals, daar is toch zeker geen studie voor nodig?
R
|
|
14
-
07
-
2009
|
01
:
04
uur
Prestatiebeloning werk wel als de werknemer niet van tevoren weet dat hij zeker in aanmerking komt, en dit is niet zo moeilijk om te begrijpen: zelfs met de kinderen werkt hetzelfde. Als papa tegen het kind belooft een ijsje te geven voordat hij het huiswerk gaat doen, dan eet het kind het ijsje en gaat dan spelen en niet het huiswerk afmaken.
Prestatiebeloning werkt beter voor de laag inkomens. Zij hebben het geld hard nodig en willen die extra centjes niet missen. Zij zullen zeker meer presteren, anders kunnen ze niet overleven.
De hoog inkomens geef maar beter een schouderklopje of een welverdiende promotie.
Doenja Elders
|
|
14
-
07
-
2009
|
09
:
22
uur
Bij ons in de organisatie is zojuist ons commercieel beloningsstelsel omgegooid. Waar in het verleden de focus lag op louter verkoop, en daarop dus ook het beloningsstelsen berustte, is het prestatieloon nu samengesteld uit specifieke factoren, waarin heel duidelijk gekozen is voor rendement op bestaande klanten. Dit kun je door verschillende meetpunten aan te brengen heel goed implementeren in je organisatie. Maar wat bij ons werkt, werkt bij de buren net even anders. Dat wil zeggen; het systeem moet maatwerk zijn. Iedere organisatie gaat prat op zijn Missie, Visie & Strategie. Hang daar je beloningsstelsel aan vast en je hebt altijd een duidelijke brug naar waar je voor staat. Ook de Balanced Score Card kan hierin een waardevolle bijdrage doen.
C.Th.
|
|
14
-
07
-
2009
|
11
:
06
uur
Verfrissend, deze discussie, want ze is van alle tijden. Maak geen speeltje van prestatiebeloning; dat is de boodschap. Maatwerk in een organisatie die duidelijk targerts kan stellen, waar medewerkers zich goed voelen bij prestatiedoelen. Prima! Een gedrocht in non-profit organisaties (ziekenhuizen) die denken dat ze meedoen met de commerciele markt. Raden van Bestuur weten niet waarover ze het hebben! Prima deze gedachtenuitwisseling tussen vakgenoten over dit eeuwigdurend aandachtspunt.
Michelle Driessen
|
|
9
-
03
-
2010
|
15
:
39
uur
Wat een reacties.
Geweldig!
Ik schrijf voor school (HRM aan de HvA) een betoog over prestatiebeloning. Mijn stelling: 'Prestatiebeloning schiet zijn doel voorbij'.
Dit artikel heeft mij al zoveel voors en tegens opgeleverd. Bedankt allemaal :)
