Action learning is veel minder succesvol dan beweerd
1 juli 2008 -
In tegenstelling tot succesverhalen uit de wetenschappelijke literatuur wordt nieuw gedrag van medewerkers niet veroorzaakt, maar hooguit versneld, door action learning. Dat stelt Ivo de Loo in zijn proefschrift ‘Organizational development through management control: the case of action learning’.
Action learning is een aanpak om problemen op te lossen en hiervan te leren in organisaties die geconfronteerd worden met unieke, complexe problemen waarvoor geen kant-en-klare oplossing voorhanden is. Denk aan gebeurtenissen die een behoorlijke invloed op organisaties kunnen hebben, zoals de komst van een onverwachte concurrent of de effecten van de kredietcrisis in Amerika.
Versterken
Voor zijn proefschrift onderzocht drs. Ivo de Loo of medewerkers zich nieuw gedrag eigen kunnen maken door middel van action learning, dat hij als een planning en control-systematiek beschouwt. Planning en control-systemen hebben tot doel het gedrag van werknemers te beïnvloeden zodat zij de doelstellingen van hun organisatie behartigen. Aangenomen wordt dat action learning een manier is om dit te doen. In de praktijk werkt dit echter niet zo, volgens Ivo de Loo. De effecten die action learning zou moeten opleveren, lijken juist niet het gevolg van action learning. "De effecten die optreden hebben veel meer te maken met hoe een organisatie in elkaar zit en welke ontwikkelingen – in termen van gedrag – een organisatie doormaakt. Action learning kan de gewenste effecten wel versterken, maar niet veroorzaken," zo stelt De Loo.
Vrijdag 4 juli promoveert De Loo bij de faculteit Managementwetenschappen van de Open Universiteit Nederland te Heerlen.
Begrijp ik nu goed dat de heer De Loo action learning als een planning- en control systematiek beschouwt? Als dat zo is, zijn we snel uitgepraat want dan is zijn conclusie verbonden met een definitie van action learning die ik vooralsnog geheel niet begrijp. Laat ik nou toch altijd gedacht hebben dat action learning verwijst naar leerprocessen....Dus dan zou ik niet weten waarop te reageren of welke vragen te stellen. Het is wel interessant als iemand een bepaalde titel plots een totaal andere betekenis toekent: verrassend.
Met vriendelijke groet
Ellen Kuners
Ivo De Loo
|
|
2
-
07
-
2008
|
13
:
07
uur
Er zijn veel definities van action learning in omloop, net zoals er veel definities van planning en control (of beter gezegd: management control) in omloop zijn. In het proefschift heb ik action learning gedefinieerd als 1) het oplossen van complexe bedrijfsproblemen en 2) het leren hiervan door individuen en de organisatie als geheel, precies zoals dat door de grondlegger van action learning (Reg Revans) is voorgesteld. Zo'n definitie past heel goed bij moderne opvattingen over management control zoals bijvoorbeeld die van Robert Simons. Daarin is zeker ook plaats voor leren en leerprocessen. Medewerkers leren vaak wel bij de toepassing van action learning, maar organisaties vaak niet. In elk geval minder vaak dan de succesverhalen in de action learning literatuur willen doen geloven.
Als webmaster van de ALA ben ik op de hoogte van het Open Forum dat gisteren, 01-12-2008, heeft plaatsgevonden.
Daar waren een twintigtal 'ervaringsdeskundigen' of anders genoemd 'veldwerkers' op het gebied AL aanwezig.
Ik ben benieuwd naar uw reactie op de discussie tijdens dit Open Forum.
Deelt men uw definitie van 'action learning' en 'management control'?
Hadden de ervaringsdeskundigen ook de ervaring dat AL de gewenste effecten niet kan veroorzaken, hooguit versterken?
Zijn de veldwerkers met u van mening dat de succesverhalen in de literatuur hogere verwachtingen creeren dan met AL waargemaakt kunnen worden?
Ikzelf heb jaren leiding gegeven vanuit het concept ''De lerende organisatie'' en de ervaring dat met dit concept zeker een cultuuromslag is te realiseren en daarmee een totale organisatie 'lerend' te krijgen. Cruciaal hierbij is het gedrag van het top-management; die moeten inzien dat het lerend vermogen van de organisatie betekent dat men vertrouwen in de leiding moet krijgen, dat de leiding fouten kan accepteren en daarmee de eigen verantwoordelijkheid stimuleert (dus vermijden van een 'angst-cultuur)', etc.
Valt of staat het hele AL concept niet met het gedrag van het top-management?
Ivo De Loo
|
|
3
-
12
-
2008
|
09
:
42
uur
Geachte heer van der Beek,
In de OF van afgelopen maandag is met name ingegaan op de vraag wat action learning is en wat niet. Ik vond de reacties persoonlijk zeer positief en constructief. Het feit dat action learning niet onder alle omstandigheden werkt en niet in alle situaties kan worden toegepast, ook in die situaties waarin het volgens de literatuur wel zou moeten kunnen, werd door de aanwezigen onderschreven.
Eén van de thema's die werd aangeroerd is of action learning niet kan worden ingezet om een organisatie 'klaar te maken' voor action learning (een soort pre-action learning). Dit is mogelijk de 'cultuuromslag' waarop u doelt. Hoewel dit in mijn onderzoek geen thema is geweest, denk ik persoonlijk wel dat dit kan.
Het gedrag van het topmanagement is volgens mijn onderzoek één van de cruciale succesfactoren voor het welslagen van action learning, maar ook de wijze waarop een organisatie is ingericht en functioneert voordat een programma wordt uitgevoerd.
veronica waleson
|
|
12
-
01
-
2009
|
10
:
03
uur
Beste Ivo,
Op 1 december was ik aanwezig op het open forum van de action learning vereniging. Wat mij na de alleszins interessante presentatie is bijgebleven en waar ik mijn vraagtekens bij heb, is het volgende. AL is een methode/middel naast andere methodes en middelen. Ondanks herhaalde pogingen is het volgens mij, of ik moet mij vergissen en dan hoor ik het graag, nooit gelukt aan te tonen dat welke methode dan ook alleen succesvol kan zijn. Een methode is niet te isoleren van andere factoren in een organisatie, zo blijkt keer op keer. Dit los van de vraag of er naar aanleiding van 4 case studies generalisaties gedaan kunnen worden over de algemene werking.Dus graag meer cases, kan dat? Het meest belangwekkende in je studie lijkt mij de voorwaarden, die een succesvol traject mogelijk maken, meer dan de conclusie zelf en ik ben ook benieuwd naar de succesrate in vergelijking met andere methodes (klassikaal in cursusruimte bijvoorbeeld met de traditionele rollenspellen of het gebruikelijke intervisie). Niet alleen het topmanagement is cruciaal lijkt mij, maar ook bijvoorbeeld de kwaliteit van de setbegeleider. Is deze in staat om de AL groep de biotoop te laten zijn van alles wat er buiten de AL groep in de organisatie plaatsvindt en er daar juist wat mee te doen?Ik hoop dat we hierover in de toekomst meer te horen zullen krijgen. Verder juig ik elk onderzoek toe dat succesverhalen in managementliteratuur ter discussie stelt. Heel veel succes met je onderzoeksopdracht.
Groet,
Veronica
Jan Leen
|
|
30
-
11
-
2012
|
18
:
37
uur
Geachte heer De Loo,
Interessante invalshoek! Mijn vraag is: is uw proefschrift ook beschikbaar? Ik zou graag kennis willen maken met uw zienswijze.
