3 juni 2008 -
Leden van topmanagementteams hebben over het algemeen een te positief beeld van hun eigen functioneren bij het doorvoeren van veranderingen. Dat blijkt uit onderzoek van Berenschot en de Rijksuniversiteit Groningen bij 45 zeer uiteenlopende organisaties.
Aan de hand van een concrete verandering in de organisatie werd gevraagd wat leden van topmanagementteams doen tijdens die verandering en ook hoe zij dat doen. Daarnaast werden uit elke organisatie ook sleutelfiguren van buiten deze teams ondervraagd.
Beoordeling
Topmanagers beoordelen hun eigen activiteiten gemiddeld genomen positief, terwijl de sleutelfiguren uit de organisatie aanmerkelijk kritischer zijn. De grootste verschillen betreffen de implementatie en de borging van de verandering, vooral bij dat laatste laat het topmanagement steken vallen volgens de sleutelfiguren. Dit terwijl de activiteiten tijdens de implementatie en de borging, zoals regie voeren over het totale traject en zelf consequent het goede voorbeeld geven, bepalend zijn voor het succes van de verandering.
Onderling oneens
Een onverwachte uitkomst van het onderzoek was dat de topmanagers het onderling oneens zijn over de aangrijpingspunten van de verandering (zoals herinrichting, procesoptimalisatie, gedragsverandering), en over de manier waarop de verandering werd aangestuurd (directief, participatief). Ook de sleutelfiguren zaten op deze punten niet op één lijn.
Succespatronen
Ten slotte blijkt uit het onderzoek dat patronen binnen het topmanagementteam en de rol van de CEO of voorzitter van dat team beide bepalend zijn voor het succes van verandering. Veranderingstrajecten zijn volgens sleutelfiguren vooral succesvol als een topteam de tijd neemt voor reflectie op het eigen functioneren, problemen niet uit de weg gaat en alert is op signalen van buitenaf. De leider van het topteam heeft een sleutelrol: veranderingen slagen als de leider een inspirerende visie heeft, teamgeest ontwikkelt en als hij zijn team ruimte geeft en vertrouwt. Daarnaast speelt vertrouwen een doorslaggevende rol. Ook blijkt dat CEO's en voorzitters die sterk focussen op de korte termijn, het goed functioneren van hun topteams in de weg staan.
Leden van directie en het MT hebben het helaas vaak te druk en nemen niet de tijd om de benodigde aandacht te besteden aan de verandering. Niet alleen loopt de verandering daarmee gevaar, maar er wordt ook fout voorbeeldgedrag gegeven. De boodschap naar de organisatie is ''we doen het er effe naast''. En dat voorbeeldgedrag is funest voor de houding van de medewerkers. Wat in de top gebeurd, krijg je in drievoud terug.
Een ander fenomeen is dat deze topmanagers toch in de stuurgroep plaatsnemen en daar vervolgens - wegens gebrek aan brede inhoudelijke kennis en betrokkenheid - sturen op uiterlijkheden als doorlooptijd, requirements, voortgang en haalbaarheid van de einddatum. Dat werkt vaak contraproductief: het vertrouwen is weg en er worden beslissingen genomen die het projectteam niet meer kan volgen.
De niet-betrokkenheid van het topmanagement betekent dat ook het uitdragen van de visie en van de gewenste ontwikkeling achterwege blijven. Met een beetje geluk wordt dit nog als opdracht meegegeven aan de projectmanager, maar die heeft een andere target waar hij op afgerekend wordt. Daarnaast is er nog altijd het feit dat we het graag van de grote roerganger zelf willen horen en dat we willen zien dat de top er zelf ook achter staat. Jammer, weer een verandering doorgevoerd die niet tot verbetering heeft geleid.
