18 oktober 2016 -
Innovatieprocessen kosten veel tijd en geld en verlopen vaak moeizaam. Veel bedrijven gaan daarom op zoek naar samenwerkingspartners. Regionale, nationale en Europese beleidsmakers stimuleren dat proces en her en der ontstaan regionale industriële clusters en campussen.
Allemaal vanuit het idee dat samenwerking zorgt voor snellere en efficiëntere innovatie. Promovendus Ward Ooms onderzocht onder andere drie Nederlandse clusters en stelt vast dat de praktijk weerbarstig is: "Die samenwerking levert lang niet altijd voordelen op."Op 21 oktober 2016 om 16.00 uur verdedigt hij zijn proefschrift 'Innovation through collaboration: challenging the assumptions' bij de Open Universiteit.
Innovatie door samenwerking
Een innovatieproces is vaak lastig te managen. Onder meer door de complexiteit van de benodigde kennis, de mate van onzekerheid over haalbaarheid en slagingskansen en de bijbehorende risico's, en de noodzaak van tijdige complementaire innovaties. Veel bedrijven kiezen daarom voor meer open innovatiestrategieën waarbij zij andere partijen betrekken. Ook universiteiten en onderzoeksinstellingen zoeken meer actief contact met hun economische en sociaal-maatschappelijke omgeving, bijvoorbeeld in industriële clusters. Dit wordt aangemoedigd door innovatiebeleid op regionaal, nationaal en Europees niveau. Maar draagt samenwerking vanzelfsprekend bij aan innovatie?
Samenwerking geen garantie voor succes
Samenwerking tussen bedrijven, universiteiten en overheid zou de innovatie en concurrentiepositie van een regio versterken. Ooms bestudeerde onder andere drie Nederlandse industriële clusters en onderzocht of innovatieprocessen inderdaad door samenwerking worden vergemakkelijkt en bespoedigd. Hij ontdekte dat dit lang niet altijd het geval is. Stilstand, uiteenlopende belangen, animositeit en twijfel over het werkelijk aangaan van samenwerking, stonden een succesvolle samenwerking soms in de weg. "Clusters ontstaan vaak op basis van geografische nabijheid, sociale nabijheid, cognitieve nabijheid en/of organisatorische nabijheid van samenwerkingspartners. Maar deze vormen van nabijheid vormen geen garantie voor succes', zo ondervond Ooms. 'Het bestaan van een persoonlijke ‘klik’ tussen bestuurders en medewerkers die met elkaar aan de slag moeten, is een niet te onderschatten factor."
Een persoonlijke klik, maar niet te veel
Wanneer er sprake is van een beperkte persoonlijke 'klik' of nabijheid, gaat dit ten koste van het functioneren van het management en de coördinatie van clusters. Maar een sterke persoonlijke nabijheid speelt ook een belemmerende rol. Bijvoorbeeld doordat zich groepen vormen die zich afzetten tegen relevante buitenstaanders, maar ook vanwege zelfbescherming of immoreel gedrag zoals op het gebied van geheimhouding. Het is volgens Ooms vooral onder omstandigheden waar gematigde maar toch voldoende persoonlijke nabijheid bestaat, dat een samenwerking de verwachtingen op het gebied van innovatie kan waarmaken.
Het heeft primair met geld te maken. Er is in Silicon Valley 4 keer zo veel kapitaal dat geinvesteerd wordt dan in heel Europa. Daarnaast zijn mensen en bedrijven veel toegankelijker. De wil tot samenwerken en de wil om informatie te delen is ongekend groot in Silicon Valley.
