Digitale transformatie? Onderschat de menselijke factor niet
13 september 2016 -
Bij gesprekken over digitale transformatie gaat het vaak om de nieuwste tech-trends als machine learning, het Internet of Things en geavanceerde big data-analyse. Maar technologie is volgens Raimond van het Reve, Director General Business & Partner Ecosystem bij SAP, niet het belangrijkste aspect bij grote innovaties.
Dat is namelijk de mens. Die is zowel de belangrijkste aanjager als de grootste dwarsligger bij ingrijpende veranderingen. Hoe gaat u daar het beste mee om?
De vorming van kleinschalige projectgroepen en incubators was tot voor kort de aangewezen methode om innovaties te ontwikkelen. Nieuwe ideeën en frisse inzichten zouden het beste ontstaan wanneer de grote, logge totaalorganisatie zich daar zo min mogelijk mee bemoeit. Niet geheel onlogisch. Immers: die organisatie zit doorgaans vol conservatieve krachten, procedurele rompslomp en andere verstorende en vertragende factoren.
Menselijke factor onderschat
Dat model stuit volgens Van het Reve vroeg of laat echter op een probleem. Want hoe rolt u het in het kleinschalige testbed opgezette innovatieplan vervolgens uit over de gehele breedte van de organisatie? De menselijke factor wordt hierbij vaak onderschat. Niet voor niets droeg het rapport van Accenture over digitale transformatie de titel ‘People first’.
Van het Reve is van mening dat het pure kapitaalvernietiging is om ‘in de kelder’ de mooiste ideeën te bedenken, om die vervolgens zonder overleg uit te rollen in de gehele organisatie. "Met zo’n werkwijze kruipen de conservatieve krachten in hun schulp. Het is enorm lastig om hen achteraf te overtuigen van het nut van verandering. Het is de beste manier om een transformatie roemloos te laten stranden en veel tijd en geld te verkwanselen."
Dat paradigma is gelukkig aan het verschuiven. Bij de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen en grootschalige innovaties moet de impact op de organisatie en de mensen die er werken vanaf dag één centraal staan. Maar hoe zorgt u daarvoor?
Zes tips
Van het Reve geeft zes tip.
1. Start niet zonder overtuigde boardroom
Van het Reve geeft aan dat allereerst de volledige boardroom tot in de haarvaten moet geloven in de transformatie. "Enkel hun fiat op het hele traject is niet genoeg. In de praktijk zie ik vaak dat de veranderingen vanuit de CIO komen, maar dat de rest van de boardroom vooral alles zoveel mogelijk bij het oude wil houden. Een dergelijke houding heeft invloed op de gehele workforce. Goed voorbeeld, en in dit geval ook slecht voorbeeld, doet namelijk volgen."
Een digitale onderneming vereist bovendien een ander soort leiderschap, juist vanwege die grote rol van mensen in de digitale transformatie. Van het Reve: "Iedere C-level-manager moet over meer dan voldoende sociale intelligentie en empathisch vermogen beschikken. Het is belangrijk dat iedereen in de boardroom goed kan luisteren. Ze moeten invoelen wat veranderingen betekenen voor hun eigen mensen en oog hebben voor de effecten van de transformatie op hen, op partners en op klanten. Zodat ze de discussie hierover met hun workforce in een vroegtijdig stadium kunnen voeren."
2. Verlos mensen van hun functielabel
Behoudend personeel heeft vaak de neiging te schermen met hun functielabel en -omschrijving. ‘Dat doe ik niet, want daarvoor ben ik niet aangenomen.’ Of: ‘Dat staat niet in mijn arbeidsovereenkomst’. Van het Reve benoemt die houding als dodelijk voor veranderingen, want in een digitale transformatie krijgen mensen ongetwijfeld nieuwe rollen en taken.
"Het personeelsbeleid moet gericht zijn op activatie vanuit vaardigheden en talenten van mensen, niet vanuit wat op hun loonstrookje bij de functieomschrijving staat. Het liefst neemt een organisatie volledig afscheid van die omschrijvingen; ze passen simpelweg niet meer bij deze tijd."
3. Zorg voor een open sfeer waarin communicatie en samenwerking centraal staan
Een digitale transformatie betekent voor veel mensen dat hun dagelijkse werkzaamheden er anders uit gaan zien. Ook samenwerkingsverbanden veranderen.
"Mensen die voorheen niets of weinig met elkaar te maken hadden, moeten ineens intensief samenwerken," aldus Van het Reve. "Dat stuit op weerstand in een organisatie die is opgedeeld in eilandjes. Van afdelingen, of erger, individuen, enkel gefocust op het behalen van de eigen KPI’s. Een organisatie moet gericht zijn op samenwerking, KPI’s moeten op elkaar zijn afgestemd en er moet voldoende ruimte zijn voor het uitwisselen van kennis en ideeën. Zowel top-down als bottom-up. Mensen zijn eerder geneigd veranderingen te accepteren als ze er zelf aan hebben bijgedragen." 4. Maak creativiteit en sociale vaardigheden belangrijk
Een digitale transformatie vereist personeel dat creatief en ‘out of the box’ kan denken. Creativiteit is in een transformatie voor de hele workforce nuttig: goede ideeën komen niet alleen van boven. Bovendien zijn de voor de boardroom benodigde social skills niet alleen voor hen waardevol, maar voor iedereen die te maken krijgt met grote veranderingen.
Van het Reve: "Ook teammanagers en afdelingsmanagers moeten goed kunnen luisteren en onvrede of angst voor verandering vroegtijdig kunnen signaleren en wegnemen. Maak van creativiteit en sociale vaardigheden dan ook kerncompetenties. Selecteer nieuw personeel hierop tijdens de recruiting, maar bied ook bestaand personeel de handvatten om deze skills actief bij zichzelf te verbeteren." 5. Zorg voor intensieve begeleiding
Grootschalige veranderingen in de dagelijkse werkzaamheden vragen veel van mensen. Het is aan de organisatie om waar nodig (meer dan) voldoende begeleiding te bieden. Door tijdig te zorgen voor voldoende bij- en omscholing voorkomen organisaties dat mensen verdrinken in hun nieuwe taken en verantwoordelijkheden.
Van het Reve geeft dan ook als tip mee om hiervoor bijvoorbeeld een of meerdere teams te formeren die actief de organisatie intrekken, mensen begeleiden, luisteren naar hun feedback en problemen signaleren. 6.Investeer in nieuwe mensen
"Accepteer dat niet alle nieuwe functies zichzelf invullen middels trainingen en interne sollicitaties. Digitale omgevingen vereisen vaak skills die de organisatie van buitenaf moet aantrekken." Van het Reve geeft als voorbeeld dat organisaties van een systeembeheerder nauwelijks kunnen verwachten dat hij de fijne kneepjes van data-analyse tot in de puntjes beheerst. En soms zijn ervaren interim-managers noodzakelijk om tijdens een transformatie de neuzen dezelfde kant op te zetten.
"Het tegenovergestelde is soms helaas ook waar: van sommige mensen zal blijken dat ze niet meer in de nieuwe situatie passen. Dat is vervelend, maar onvermijdelijk."
Nog veel meer dan technologie vormen mensen de grootste uitdaging voor een succesvolle digitale transformatie, maar ze zijn tevens een van de sterkste concurrerende factoren. Wie het mensenspel juist speelt, laat de concurrentie al snel zijn achterlichten zien.
