1 september 2014 -
Als leidinggevende kunt u tussen twee vuren komen staan in uw team. Zonder partijdig te willen zijn, moet u soms keuzes maken die ten koste gaan van de een of de ander. Onbedoeld kunt u daarmee een forse bijdrage leveren aan sociale uitsluiting.
'Ik vraag me af wanneer ik mijn team moet beschermen tegen hun collega.' De leidinggevende vindt het een lastig probleem en krijgt bijval van andere collega-leidinggevenden. Kennelijk is dit herkenbaar.
Onacceptabel gedrag
Een medewerker gedraagt zich op een manier die niet acceptabel is voor haar collega’s in het team. In dit geval blijkt het te gaan om veelvuldige afwezigheid, als gevolg van ziekte en privéproblemen. Lastig: collega’s kunnen niet op haar rekenen en worden om de haverklap terug geroepen om diensten over te nemen. Door de (over)last wordt er veel over de collega gesproken wanneer ze er weer eens niet is. En áls ze er dan is, krijgt ze de rotklusjes toebedeelt. Niet de meest adequate reactie, maar wel begrijpelijk gedrag voor hen die last hebben en kennelijk niet in staat zijn om dit varkentje op een andere manier te wassen.
Als leidinggevende staat u tussen twee vuren. Aan wie bent u nu loyaal? Aan de ene kant wilt u geen partij kiezen. Maar u hebt ook geen zin in alsmaar gedoe in uw team.
Risico
Er zit een risico aan het beschermen van uw team. Gerrie Vogels, arbeids- en organisatiedeskundige en systemisch coach, komt dit vaker tegen: "Het risico is, dat hier sprake is van een ver gevorderd stadium van uitsluiting. En als dat het geval is, dan gaat het zogenaamde beschermen niet zorgen voor een oplossing, maar juist voor herhaling van het probleem". Wanneer teamleden frequent klagen over het negatieve gedrag van een medewerker, gaat de leidinggevende er ook met die bril naar kijken. Een meerderheid ziet het, zegt het en heeft er last van. Zie dan nog maar eens uw eigen frisse visie te houden met voldoende oog en oor voor beide kanten van het verhaal."
Dat gaat als volgt:
Het begint bij een incident. Een keer gebeurt er iets wat vervelend of lastig is en wat niet goed wordt opgelost. Daardoor verdwijnt die irritatie niet: de zogenaamde irritatie-bril blijft bestaan en plopt op bij nieuwe situaties.
Vervolgens krijgt de medewerker een etiket, de zogenaamde stigmatisering: waardoor betrokkenen steeds worden bevestigd in hun zelf gecreëerde irritatie-visie: "zie je nou wel?"
Middels roddel en achterklap wordt de stigmatisering verder ‘verstevigd’. De irritatie komt niet terecht op de plek waar deze thuishoort, maar heeft wel een uitweg nodig. Dus wordt het besproken met andere mensen, op andere plekken. Met elkaar, thuis, nog eens. Zo wordt de irritatie-bril steviger, dikker, groter.
Dat leidt tot incorrecte diagnose als gevolg van groepsdynamiek: de leidinggevende gaat mee in het verhaal: de medewerker is ‘onmogelijk’. Het lastige in deze fase is, dat er inmiddels een dikke kern van waarheid in de irritatie zit. De betreffende medewerker voelt dat medewerkers irritaties hebben (ze merkt echt wel dat ze de ‘rotklusjes’ mag opknappen?). Zij gaat zich daardoor anders gedragen: trekt zich meer terug of reageert geagiteerd. In beide gevallen zijn het reacties die niet bijdragen aan versterking van de groepscohezie. De leidinggevende gaat mee in de overheersende visie van het team.
Zo wordt de medewerker volledig uitgesloten, letterlijk (overplaatsing/ ontslag) of figuurlijk (negeren bijvoorbeeld). Het team wordt ‘beschermd’ tegen deze medewerker. Of de medewerker wordt ‘beschermd’ tegen het team. , waarmee het uitsluitingsgedrag door het team wordt beloond.
Een volgende medewerker die zich niet gedraagt volgens de heersende waarden en normen, staat hetzelfde lot te wachten. Daar waar het team werd beschermd tegen de medewerker is de boodschap overgebracht dat de door hen heersende waarden en normen worden gewaardeerd en beloond. Daar waar de medewerker tegen het team in bescherming is genomen door overplaatsing, is de boodschap afgegeven dat uitsluitingsgedrag wordt beloond. In beide gevallen is de cirkel hier rond.
Wilt u uitsluiting voor zijn?
Voorop blijft staan, dat open communicatie broodnodig is om uitsluitingsprocessen te voorkomen, evenals het zorgvuldig omgaan met procedures die zijn afgesproken rondom het functioneren en beoordelen van medewerkers. Als leidinggevende kunt u veel betekenen in het keren van dit proces.
Leidinggevenden die gericht zijn op ontwikkeling van mens en organisatie, krijgen meer vertrouwen van hun medewerkers. Op zichzelf niet zo verwonderlijk: om ontwikkeling van medewerker, team en organisatie te stimuleren, is open communicatie nodig. Met doelen waar ieder voor wil gaan, waar het nodig is om elkaar te spreken en aan te spreken, opdat deze worden behaald.
Wat u verder nog kunt doen als leidinggevende:
Observeer het gedrag van de medewerker en het team: welke rol heeft ieder in dit proces? En hoe versterken ze elkaar in het probleem?
Bepaal wat uw ideale situatie is: Stel u voor dat zo’n situatie zich nog eens herhaalt, hoe zou u dan willen dat het gaat?
Bespreek concreet uw verwachtingen met alle betrokkenen (samen of apart, dat zal verschillen per situatie). Dus niet in algemene termen als ‘professioneel met elkaar omgaan’, maar in concreet waarneembaar gedrag. Bijvoorbeeld: "ik wil dat jullie in onderling overleg de taken verdelen".
Evalueer periodiek hoe het gaat, vier successen waar het kan, stuur bij waar nodig.
Neem afstand van beide ‘partijen’ voordat u een (vergaand) besluit neemt zoals overplaatsing, functioneringstraject of ontslag. Uiteindelijk is het úw besluit wat u neemt, zonder u mee te laten slepen.
