Zeven concrete stappen naar succesvolle, diverse teams
5 juli 2013 -
De moeilijkheid is niet om diverse teams samen te stellen; de echte kunst is om diverse teams zo te begeleiden dat hun diversiteit en complementariteit tot betere discussies en betere besluiten leiden. Om te komen tot echt succesvolle en diversie teams heeft Esther Mollema, oprichter en Managing Director Direction Europe & HPO Center zeven concrete stappen geïdentificeerd.
1: Begin klein
Start klein, misschien slechts met een enkel team. Gun Uzelf de tijd om te leren hoe u goede diverse teams samenstelt en begeleidt. Probeer niet de hele organisatie in één grootse beweging om te vormen.
CASE 1: Een Nederlandse organisatie wilde beter gaan presteren. ‘Meer diverse teams’ was een van haar actiepunten. Mollema organiseerde samen met de leider van het team een middag om de voor- en nadelen van werken in een meer divers team samen te onderzoeken en bespreken. Met behulp van een korte, individuele test kwamen de verschillende drijfveren en waarden van ieder teamlid naar voren en werden verschillen en overeenkomsten binnen de groep duidelijk.
2: Begeleid het team de eerste honderd dagen intensief
Zorg voor een begeleider die de groep helpt op te starten, door bijvoorbeeld de rollen en afspraken rond de voortgang en besluitvorming helder te maken.
In bovenstaand voorbeeld besprak de leider van het team de nieuwe regels rond besluitvorming. Iedere speler moet instemmen met de nieuwe spelregels. In de praktijk blijkt vaak dat deze regels een aantal keren moeten worden benadrukt en uitgelegd. Teamleden moeten niet alleen begrijpen dat de regels anders zijn, ze moeten ook gaan handelen volgens die nieuwe regels. Daar ligt de grootste uitdaging.
3: Vier het conflict
Grijp het eerste conflict binnen het team aan om opnieuw aan te geven hoe het team conflict kan ombuigen naar kracht.
In het voorbeeld kwam het eerste conflict over een project dat onder grote tijdsdruk stond. Verschillende teamleden terugvielen in hun oude gedrag; veel informeel overleg en een-tweetjes tussen leden uit het team die elkaar al langer kenden. Nieuwe mensen in het team konden daardoor niet meer echt bijdragen aan de besluitvorming en haakten af bij de uitvoering.
De teamleider riep het hele team bij elkaar om opnieuw de regels te herhalen, en samen te analyseren hoe deze situatie was ontstaan. Vervolgens besteedde de groep twee uur aan het project. Vanaf dat moment werden in alle meetings fouten besproken. Niet om af te straffen, maar om van te leren.
4: Voorkom het vormen van subgroepjes
Als de druk in een team toeneemt, neigen mensen naar het vormen van subgroepjes met gelijken. Deze subgroepjes delen minder informatie met de rest van de groep. Zorg dat de rollen van het team zo zijn, dat subgroepjes zich niet natuurlijk kunnen vormen.
De controller en de projectplanner, twee mannen die zeer bedreven spelers van het spel waren, werden zó in het team gepositioneerd dat zij juist met de nieuwe leden van de groep veel samenwerking moesten zoeken. Ook hadden zij, door hun verschillende posities in het team, opeens andere belangen. Dit voorkwam dat zij elkaar te snel opzochten en ‘samenspeelden’ volgens de oude regels.
5: Ga voor de samenwerking op lange termijn
Relationele conflicten komen voornamelijk voor in het begin van de samenwerking in teams. Bij diverse teams die langer met elkaar samenwerken, verdwijnen de relationele conflicten langzaam en wordt de groep echt complementair.
CASE 2: Carel Maasland werkte jarenlang voor IKEA, voordat hij bij Millicom International Cellular een nieuwe internationale HR-directietaak accepteerde. Over zijn tijd bij IKEA Zweden in het HR strategieteam interviewde ik hem eens (voor Leren in organisaties, september 2008). Hij was de enige man in een team van louter vrouwen. Het gesprek ging over hoe mensen tijd nodig hebben om aan elkaar te wennen:
"Ik was gewend in een androgyne omgeving te werken. Bij IKEA Nederland waren de teams al heel gemengd. Ik vond het gewoon om alle feminiene en masculiene leiderschapskwaliteiten in een team te benutten. Toen ik in Zweden kwam, maakte de androgyne omgeving plaats voor een feminiene omgeving. De rest van mijn team bestond alleen maar uit vrouwen. Dat was wel even wennen. Vergaderingen worden niet voorgesproken ‘bij de pisbak’, maar alles werd gewoon in de vergadering behandeld. Alles in het hier en nu. Die vrouwen waren multitasking en wisselden strategievragen af met detailproblemen. Alles was even belangrijk voor ze. In het begin kon ik het bijna niet volgen. Ik miste vooral, zoals ik gewend was, de voorinformatie en het vooroverleg. Het duurde echt even voordat ik was aangehaakt. Nu ben ik eraan gewend en heb geleerd met dezelfde focus en discipline daar te zitten. Ik moet je zeggen: het gaat wel allemaal lekker snel!"
6: Documenteer om te leren
Neem de tijd om de uitdagingen, de oplossingen en de resultaten samen goed vast te legen, zodat nieuwe, andere teams hiervan kunnen leren. Deze investering betaalt zich altijd terug én helpt de organisatie zich verder te ontwikkelen.
In de organisatie zorgden de eerste groepen voor een aansprekende, zelfgemaakte video met tips voor nieuwe diverse teams. De video bespreekt open en eerlijk de uitdagingen van de groep en het leerproces.
7: Vier en verkoop het succes
Besteed veel tijd aan het expliciet maken van de voordelen van diverse teams. Druk het succes uit in behaalde doelstellingen. Ga voor stevige PR, om zo weer anderen in uw organisatie te stimuleren om ook hun teams meer divers te maken. Succes trekt mensen aan.
Echte topteams worden gekenmerkt door een enorme variatie binnen de groep. Dit zorgt voor de creativiteit waarmee complexe situaties en knelpunten kunnen worden opgelost. Echter, in de praktijk hebben veel organisaties moeite om diversiteit op de werkvloer en in het management door te voeren. Organisaties die dit wel succesvol neer weten te zetten hebben een groot concurrentievoordeel.
