10 december 2012 -
Het verhogen van de werknemerstevredenheid, het besparen op huisvestingskosten en het verbeteren van de werk/privé-balans van werknemers worden het vaakst gerealiseerd binnen Het Nieuwe Werken (HNW) concept. Over het algemeen blijft de realisatie van beoogde effecten echter nog achter bij de verwachtingen.
Als belangrijkste obstakels bij de invoering van HNW worden genoemd het kwijtraken van vastigheden, een managementstijl en/of een organisatiecultuur die niet passen bij HNW, potentiële verlies van sociale cohesie, en weerstand onder managers tegen de met HNW gepaard gaande veranderingen.
Nieuwe Werken Barometer
Dit zijn de uitkomsten van de Nationale Nieuwe Werken Barometer 2012, een jaarlijks onderzoek onder ruim 120 organisaties dat in 2012 opnieuw werd verricht door Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). De barometer is in 2010 ontwikkeld door RSM in samenwerking met Novay en het Center for People and Buildings. Dank zij deze Barometer kan een wetenschappelijke vinger aan de pols van HNW worden gehouden
Verzamelbegrip
Het Nieuwe Werken is een verzamelbegrip van interventies in de werkomgeving. Bij meer dan 65 procent van de organisaties die HNW hebben ingevoerd staan de volgende aspecten centraal: het toestaan van thuiswerken, een open kantooromgeving met flexibele werkplekken, het aanbieden nieuwe IT (hardware/software) voorzieningen, digitaal documenten beheer (‘paperless office’), resultaatgericht managen en het stimuleren van autonomie en verantwoordelijkheid. De verschillende interventies zijn sterk met elkaar verweven. Zo gaat bijvoorbeeld het toestaan van thuiswerken in 83 procent van de organisaties samen met het invoeren van nieuwe IT-voorzieningen, en gaat de open kantooromgeving met flexibele werkplekken in 95 procent van de organisaties samen met het toestaan van thuiswerken. Een steeds grotere groep van organisaties koppelt HNW aan verbeteren van duurzaamheid.
Effecten van HNW
Uit een lijst van met twintig mogelijke effecten van HNW, verwachten organisaties er gemiddeld negen te realiseren. Achteraf blijkt dat gemiddeld slechts een derde van de verwachtingen is waargemaakt. Meetbare effecten zoals kostenbesparingen en werknemerstevredenheid worden vaker ‘gerealiseerd gemeld’ dan meer abstracte effecten zoals realisatie van leiderschapsverandering en ontwikkeling van intrapreneurs. Organisaties die onderzoekspartners betrekken bij hun invoering van HNW hebben doorgaans minder verwachtingen, maar geven vaker aan deze te realiseren.
Mentale omslag
Deze vervolgmeting op de eerste meting in 2011 laat zien de grootste uitdaging voor het laten renderen van HNW ligt in de mentale omslag van zowel medewerkers als hun managers en het aanleren van nieuwe vaardigheden en routines. Dit vereist tijd en aandacht van de organisatie voor haar mensen, maar andersom ook het commitment van de medewerker zelf.
Actieve rol van de overheid
95 procent van de deelnemers aan het onderzoekt geeft aan dat de overheid een actieve rol moet spelen om HNW te stimuleren. Het gaat daarbij om het aanpassen van ARBO wet- en regelgeving, het fiscaal belonen van gewenst gedrag inzake flexibel werken, mobiliteitsmaatregelen in het kader van bereikbaarheid en het vervullen van een voortrekkersrol door zelf HNW in te voeren. 33 procent noemt het opnemen van flexibel werken in de CAO’s.
