zoeken Nieuwsbrief
      Linkedin    Twitter   
  
artikelen
 

Moeten wij de bedrijfscultuur aanpassen, en zo ja: hoe?

Door: Asha Kalijan
 
Binnen mijn organisatie zijn wij met een veranderingsproces bezig. Ik hou mij voornamelijk bezig met de bedrijfscultuur. In mijn ogen past de bedrijfscultuur niet bij de voorgestelde veranderingen. Ik wil mijn collega managers er op wijzen dat de cultuur een veranderingsproces kan doen mislukken. We moeten de cultuur aanpassen om vertragingen of mislukkingen te voorkomen. Hoe kijk jij daar tegen aan?

Vraag:
Binnen mijn organisatie zijn wij met een veranderingsproces bezig. Ik hou mij voornamelijk bezig met de bedrijfscultuur. In mijn ogen past de bedrijfscultuur niet bij de voorgestelde veranderingen. Ik wil mijn collega managers er op wijzen dat de cultuur een veranderingsproces kan doen mislukken. We moeten de cultuur aanpassen om vertragingen of mislukkingen te voorkomen. Hoe kijk jij daar tegen aan?

Antwoord:
Ik ben het zeker voor een groot deel met je eens. Cultuur kan een bottleneck zijn, als het niet aansluit bij de gewenste intentie van de veranderingen. Niet goed inschatten van het belang van cultuur en het ontbreken van consequente aandacht voor de bedrijfscultuur leiden vaak tot het mislukken van veranderingen, fusies of samenwerkingen. Afhankelijk van de grootte van de veranderingen heeft cultuur invloed op de gehele omgeving van de organisatie.

Een bedrijfscultuur verander je echter niet snel.

Sociaal systeem is niet denkbaar zonder cultuur
Een organisatiestructuur is een sociaal systeem en je kunt daarin de bedrijfscultuur en de dagelijkse handelingen niet los zien van elkaar. Organisatieleden en klanten zijn gewend aan een bepaalde manier van werken en handelen van (en in) de organisatie. In culturele termen is dat het vertrouwde gegeven van “zo doen wij de dingen hier” en veel handelingen en transacties van organisatieleden zijn dan ook routineus en vanzelfsprekend. Interactieprocessen in en tussen groepen en basisveronderstellingen wijzigen bij veranderingen. Dat geeft altijd enige mate van reactie of weerstand. Er vinden verschuivingen en veranderingen plaats in de werkwijze en functies. Dat kan onzekerheid, onveiligheid en angst voor het onbekende met zich meebrengen. Organisatieleden reageren hier verschillend op en vaak is een eerste reactie weerstand.

Elke vorm van interventie brengt in meer of mindere mate verschuivingen in sociale en culturele krachtenvelden met zich mee. Als je hier rekening mee kunt houden, dan kunnen veel organisatorische belemmeringen in een eerder stadium erkend en opgelost worden, waardoor de implementatie van veranderingen meer kans heeft op succes. Dit brengt letterlijk en figuurlijk pure winst met zich mee voor de organisatie. In tijd, motivatie, ontwikkeling en financieel, op korte en lange termijn.

Cultuur als onderdeel van denken over veranderingen
Waak er voor dat men bij veranderingen alleen rekening houdt met systemen, processen, procedures, regelgeving en opleidingen. Cultuurverandering zou een onderdeel moeten zijn bij het denken over veranderingen. Een verandering kent enkele fasen:
  • de voorbereidingsfase
  • de implementatiefase
  • de inbeddingfase
  • de afrondingsfase
Zorg er voor dat je betrokken bent als cultuurdeskundige bij deze fasen om de verandering te laten slagen. Neem de eerste stappen en begin aan een cultuurveranderingsprogramma, afgestemd op de impact van de veranderingen:
  • Onderzoek eerst wat de huidige cultuur is, typeer en omschrijf die
  • Hoe ingrijpend is de verandering in visie en missietermen
  • Waar zullen de veranderingen op cultuurgebied ingrijpen. Neem hier behalve de interne organisatie ook de klantorganisatie mee en andere betrokkenen.
  • Definieer vervolgens welke cultuur jouw inziens beoogd wordt met de nieuwe verandering
Onderbouw de uitkomsten goed met argumenten. Jij bent specifiek bezig met de bedrijfscultuur en je collega managers minder of helemaal niet. Zorg ervoor dat je ze bewust maakt van het belang van cultuur en betrek ze in je plannen.

Randvoorwaarden en gedrag
Het realiseren van cultuurverandering in veranderingsprojecten is geen makkelijke zaak.

Uiteindelijk gaat het om de dagelijkse werkelijkheidsbeleving en handelingen in de organisaties (de rituelen, routines). Dat heeft altijd met kennis, houding en (nieuw) gedrag te maken.
  • Benader veranderingen in handelingstermen. Wat zijn de consequenties voor de organisatie qua bedrijfsprocessen, interactievormen, werkinhoud, werkprocedures, opleidingen et cetera
  • Vertaal de cultuur in gedragstermen. Welk gedrag is uiteindelijk gewenst op organisatie-, afdeling en individueelniveau. Kun je dit vertalen in een gedragscode voor de organisatie?
Je komt een heel eind, als je de voordelen die cultuur kan bieden bij het implementeren van de veranderingen duidelijk maakt. Vaak is het nodig om de rol van de managers naar de medewerkers en andere betrokkenen toe te verhelderen. Definieer ook de risico’s of nadelen als cultuur niet meegenomen wordt, bijvoorbeeld kans op het mislukken of vertraging van de verandering bij weerstand. Vindt overeenstemming en kom dan met verdere uitwerking van je cultuurveranderingsprogramma.

Cultuuraanpassing parallel aan de verandering
De bedrijfscultuur die er heerst zul je niet direct kunnen aanpassen. Het vraagt aansluiting aan belevingswerelden rond de veranderingen …en geduld. Om het effectief en efficiënt aan te pakken zou je de cultuuraanpassing parallel met de veranderingen moeten laten plaatsvinden. De huidige cultuur biedt houvast, geeft duidelijkheid, veiligheid en zekerheid. Je komt bij veranderingen aan deze mechanismen van de organisatieleden en andere betrokkenen. De randvoorwaarden waarin cultuurverandering kan plaatsvinden moeten in orde zijn.
  • Maak de organisatie eerst bewust van het belang van de verandering en de samenhang met de cultuur van de organisatie. Waarom is het nodig, wat zijn de consequenties als het niet gebeurt voor de organisatie en voor de medewerkers.
  • Wat zal er veranderen. Wat houdt dat in voor betrokkenen, qua interactievormen, werkinhoud, werkprocedures, opleidingen et cetera
Zorg dat de cultuurverandering niet achterblijft bij de implementatie van de verandering.

Softe factor, harde afrekening
Blijf bewust bezig met de aanpassing. Cultuur wordt vaak gezien als een softe factor, maar kan zorgen voor een harde afrekening.

Een model dat ik zelf hanteer om bewust om te gaan met veranderingen kan je helpen als een soort kompas.

Zorg in de organisatie (continue) voor:
  • bewustwording
  • bereidheid
  • betrokkenheid
  • beweging
  • balans
Na de bewustwordingsfase zullen stappen volgen om de cultuurverandering te laten aansluiten bij de praktijk. Maak de collega-managers bewust van hun rol in deze en geef ze de tools aan om de cultuurverandering mee te nemen in de operationele veranderingen. Toets gaande weg of er voldoende draagvlak is en waar er eventuele weerstanden zitten (en waarom). Zorg voor borging van de (cultuur)verandering en doe daar organisatiebreed verslag van. En blijf vervolgens de cultuur bewaken en versterken, door signalen op te pakken die er zijn en feedback te vragen.

Asha Kalijan

Literatuurtip
  • Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur - Robert Quinn e.a.

    Klik hier voor meer artikelen van Asha Kalijan.

    Klik hier voor de 25 laatst verschenen artikelen op Managersonline.nl.

    Asha Kalijan is directeur van Adimco en houdt zich op het gebied van organisatie- en persoonlijke ontwikkeling bezig met advies, implementatie en coaching. De wederzijdse invloed tussen mens en organisatie staat centraal in haar benadering. Ze coacht tevens managers bij het verbeteren van hun persoonlijke effectiviteit.

    Vraag het Asha
    Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. De vraag wordt volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. U kunt onderstaand formulier gebruiken (naam en emailadres worden niet op de site gepubliceerd). Velden met een * zijn verplicht.

    Naam

    Emailadres * (op dit adres ontvangt u direct het antwoord van Asha)

    Vraag

     

    Gratis toegang

    Alleen geregistreerde abonnees hebben toegang tot deze pagina.

    Registratie is volledig gratis en geeft u direct toegang tot het opgevraagde document of artikel en tot honderden andere checklists, artikelen, contracten en tests & tools.

    GRATIS REGISTREREN
     
    Bent u al abonnee, vul hier uw e-mailadres en wachtwoord in:

    E-mailadres:
    Uw persoonlijke wachtwoord:
    Wachtwoord vergeten?
  •  
     
    Meer dan 100 gratis checklists voor ondernemers. Op Brisk Magazine, internetmagazine voor ondernemers.
    Bescherm uw data - infographic over informatiebeveiliging
    reacties
    Waarom werkstress niet tot burn-out leidt (6) 
    Vrouwelijke 35-plussers verdienen nog steeds minder dan mannen (3) 
    ‘State of the Art’ uit GDPR-regelgeving zaait verwarring  (1) 
    Digitalisering: de mens in het centrum van waardecreatie door inkoop (1) 
    Ambitie beschikbaarheid breedbandig internet komt met huidig beleid in gevaar (1) 
    70 procent werkgevers ontvangt CV’s met leugens (4) 
    Online gokken mogelijk toegestaan (1) 
    beurs
    Stijgers Dalers
    Doc data 0.45  4.7 %
    Nutreco 47  3.9 %
    Ballast neda 0.31  3.3 %
    TNT express 8.45  -9.5 %
    Altice 7.48  -4.7 %
    Value8 5.1  -2.9 %
    Weekwinst voor Amsterdamse beurs
    Uitgelicht: krabbel voor Value8
    Uitgelicht: strategie Arcadis goed ontvangen
    meer beurs
    top10
    Thuiswerken: effectief of ten koste van het bedrijfsresultaat?
    Zes richtlijnen voor digitale transformatie
    Nederlanders bewaren wachtwoord in e-mail of op papier
    De zwarte kant van Black Friday
    Nederlandse bedrijven optimistisch; vertrouwen in Verenigd Koninkrijk daalt
    ‘State of the Art’ uit GDPR-regelgeving zaait verwarring
    Financiële sector heeft geen vertrouwen in naleving regelgevingen
    Projectmanagement: de relatie tussen betonrot en risicohouding
    Digitalisering: de mens in het centrum van waardecreatie door inkoop
    De personal touch van de facility manager overwint de digitalisering
    meer top 10
    vacatures
    meer vacatures